數位工廠（數字化工廠）

該如何發展電子業自動化？

2011-01-18T04:11:00.000-08:00

上圖為一電子業自動化生產線之圖示

電子業向來依賴中國大陸低廉的優質人力製造許多優良的產品，但隨著中國工資不斷上漲，電子業的製造優勢不再，尤其代工業的毛利率更低，如果不實施有效對策則將使公司面臨極大的經營危機。

企業獲利來至於售價扣除成本，以往工資佔成本的比例或許不高，但未來可以預見的是用人薪資將以每年以15%~20%的上漲趨勢不斷成長，而降低成本的呼聲及解決方案不斷出現，例如遷廠、管理合理化、自動化、外包等等方法，而其中以自動化則為最明顯及直接的手段，但電子業如何在短期間大幅改善自動化率？我們可以看得到電子製造業的邏輯一向排除自動化系統，所以電子業於瞭解自動化領域的人才相對稀少，更不用講有好的自動化規劃、製作人才，所以便開始向傳統的製造業自動化廠商招手，也開始著手製作一些自動化系統，不過通常存在溝通與效率的問題，很難快速大量的導入自動化系統。

瞭解完上述問題後，該如何作？基本上成功的自動化系統來自於好的規劃及正確的執行，首先應該由規劃上著手，因為只有真的有進行製造的客戶才能提出需求，所以應該要先問下列幾個問題？並由這四個主軸發展出適合各家公司的自動化系統。

1. 產品生命週期有多長？
2. 產品特性是否利於自動化？
3. 製造流程是否明確？
4. 所需自動化資源及時間？

產品生命週期：
電子業的產業特性上屬於產品生命週期短且產量大的產業，當然整個電子也的分工非常纖細，有些零組件的產品生命週期則也蠻長壽的，這將使得導入自動化的回收年限計算方法不同，當然最後於選擇自動化方案上也會有很大的差異。

產品特性：
產品上如果已經標準化或是簡易化則很容易進行自動化，如果沒有則將投入過多的成本於自動化上，所以應該先行檢視產品，必要時先進行產品改善，不然導入自動化將是一場災難。

製造流程：
產品的製造流程上是否可以自動化？這部分必須考量品質，因為不是所有的工作可以用人來取代，例如產品的碰刮傷就不容易利用自動化系統檢出，還不如用人工檢查比較容易，另外流程中的自動化率越高則彈性越小，意思是自動化有產能的上限，但如果都是用人工的話則有很大彈性，另外如果對自動化率依賴程度高時則必須要有備案措施。

自動化資源及時間
最常見的爭議問題是要導入專案機或是機械人系統？如果上述三個問題都已經有明確的方針那這個問題就相對簡單多了，如果一個產品生命週期為4~6年，那導入專用機約2年回收，可以有2年的技術利潤可以取得，而等到產品結束後再購買新的專用機即可，但將後續產品納入考量的範圍後，決策可能就會不同了，而如果每個組裝的產品只有1~2年，就應該朝機械人系統，因為一旦產品結束後那專用機可就要丟了，可是機械人系統則可重複利用於下個產品，所以只要將這四個問題好好仔細的思考後，便清楚勾勒出屬於自己的電子業自動化發展藍圖。

如何加速自動化導入？

2010-09-07T08:58:00.000-07:00

薪資上漲促使台商採取自動化。圖為富士康生產線上的女工。（AFP）
圖片引用自新紀元週刊大陸工資上漲牽動台商佈局
http://www.epochweekly.com/b5/179/8110.हतं

這兩年來許企業都沒有料到金融風暴來臨，當然也有很多公司錯估大陸工資上漲的幅度，所以導致企業的製造成本大幅上漲侵蝕獲利，有些體質不佳的企業應聲到地，而實力較強的公司則是利潤大幅縮水，而中小企業相對於大公司的福利較差，人才很自然移動到實力較佳之公司，造成一些中小企業雖有訂單，但卻無人可生產的奇怪現象，不過人力本來就是一種移動性的生產要素，企業經營時也必須考量，而目前普遍的對策就是以自動化來取代人力，但自動化的成本及風險也相對高，但趨勢又是如此，那該如何積極的導入自動化來降低製造成本？

首先要瞭解所處的產業環境中的產品生命週期長短，例如電子業就非常不適合傳統導入自動化方式，因為電子業的產品生命週期短，慢慢規劃的方式很難趕上量產的高峰期，還好現在的軟體技術已經很成熟了，可以用「數位模擬規劃」的方式進行，另外也需考量延用性，因為單一產品很難完成攤提，必須於導入階段就考量延用及混線生產的可能性，而要快速導入自動化系統最快的方法則是與專業的自動化系統廠商合作，由製造商提供生產流程及重點，而由專業專業的自動化系統廠商規劃製造，如此專業的分工模式可快速的導入自動化系統，其實說穿了就是首先要先知道自己想什麼？接下來找一個可以幫整合的系統商來完成，當有一天慢慢熟悉後可以建立起自己的導入流程，當然有些公司考量保密的問題，所以都自己進行研發，這於人力充沛且素質高的公司是可行的，但如果是完全沒有經驗的公司最好還是先尋求外援較佳，而這就像是是天平的兩端，完全由公司的文化及發展策略去訂定。

總結就是要先找有經驗且利用新科技的傭兵先來協助是最快方式，不但可降低風險增加經驗，同時也可即時享受自動化帶來的效益！

延伸閱讀：
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自由電子報
http://iservice.libertytimes.com.tw/liveNews/news.php?no=406358&type=%E8%B2%A1%E7%B6%93

成本壓力大　鴻海加速自動化
〔中央社〕中國基本工資上漲趨勢確定，鴻海集團面對成本壓縮毛利的壓力，多次表示將加速改善製程，提高自動化比重；董事長郭台銘評估在美國設自動化工廠，並非即興之作。
鴻海集團旗下的富士康科技，今年陸續發生多起墜樓事件，也迫使鴻海重視中國勞工的生活需求，在 6月宣布將基本工資由人民幣 900元調高至1200元，後續再宣布通過考核的員工10月起再大幅調薪至2000元。
面對中國大陸工資成本上揚的趨勢，鴻海總財務長黃秋蓮日前即表示，將以內部及製程改善、客戶轉嫁等方式因應。
黃秋蓮指出，大陸工資成本增加是必然的趨勢，現在或未來已不會有幾百元人民幣就可以找到工人的情況。
面對10月 1日起工資大幅調漲，鴻海將以製程自動化減少用人、工廠朝內地搬遷及爭取客戶認同轉嫁的方式，進行調整。

富士康生產基地除了朝內陸搬遷外，深圳廠區著重在新產品及新技術的扎根。富士康集團副總裁程天縱也在集團員工誓師大會中表示，集團目前合計有92萬名員工，在深圳地區約45萬人，未來配合深圳廠未來轉型為研發、試產、創新基地，深圳地區的員工計劃將降至30萬至35萬人。
儘管深圳員工減少，程天縱指出，因集團業務持續成長，加上集團製造部分內遷至成都及鄭州等具基礎配套建設的城市，未來富士康集團在中國的員工人數，可能達到130萬人，較目前92萬人再成長逾 4成。
儘管鴻海多次強調將以改善製程、自動化及向內地遷廠，來降低法人對兩階段調高工資對毛利率下滑的疑慮，但鴻海第 2季毛利率及獲利低於預期，仍讓部分外資法人疑慮加深。
大和證券即指出，鴻海為富士康中國員工調升工資後，法人一直在關注鴻海的獲利低能見度，而鴻海第 2季的表現已證實此看法。
大和證券指出，儘管鴻海營收較首季成長20%，但營業利益季增率僅 1%。由於富士康加薪從 6月才開始，大和證擔憂鴻海第 3季及第 4季的毛利將下滑。
摩根士丹利證券也指出，富士康預期工資提高的效應，在第 4季前其實還未完全反映在鴻海費用上，鴻海短期內獲利趨勢仍難以反轉。
整體而言，郭台銘透露正評估在美國設立全自動生產工廠可行性，僅是集團廠區內遷、降低人力成本壓力策略中的一環，以避免過度倚賴人力；至於赴美設廠是否成真，仍將視集團需求及實質效益而定。

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ABB之RobotStudio模擬軟體

2010-09-05T07:40:00.000-07:00

ABB's simulation and offline programming software, RobotStudio, allows robot programming to be done on a PC in the office without shutting down production। （上圖引用自下列網站：http://www.railway-technology.com/features/feature61271/feature61271-1.html）

RobotStudio是ABB機械人所提供之數位虛擬模擬器，系統規劃工程師可利用該軟體進行自動化系統之規劃與模擬，並且可離線編輯機械人之軌跡程式，而採用視覺化之呈現方式，可使所有參與人員簡單明瞭知道即將導入之自動化系統全貌，進而可進行細部檢討，當然也可向未來的用戶詳細解說製造流程，另外對於內部主管及其他平行單位之溝通也是很方便的工具，也就是說可透過數位規劃的方式可同步進行多方案之效益評估，大幅降低風險與成本，使自動化之效益極大化。

下列則為富士康導入自動化之成功案例：
時間就是市場，時間就是產量，時間就是金錢

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富士康主要生產個人電腦、伺服器、電腦週邊設備等。該公司之深圳工廠有 8 萬多名員工，是中國業內最大的企業，而該公司擁有許多知名客戶，例如Dell、Apple、HP、Cisco、Symaco 和 Nokia 等。
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「圓柱座標－SCARA」機械人與「直角座標－Cartesian」機械人的選用？

2010-07-26T01:42:00.000-07:00

KUKA ROBOT的應用實例

上圖引用自：।com/2006/08/21/kuka-robotics-scara-robots/">।com/2006/08/21/kuka-robotics-scara-robots/">http://edageek।com/2006/08/21/kuka-robotics-scara-robots/

本文參考自RobotWorx：Robot News (Which is Better? Scara vs। Cartesian Robots) ; http://www.robots.com/blog.php?tag=44 ,October 22, 2007

SCARA及Cartesian這兩種機械人是自動化系統中常見的應用機種，但到底哪一個比較好？有時候真的難以抉擇，不過其實每種機器人具有獨特的特點和優勢，透過詳細的評估與瞭解未來自動化的工作空間及應用產品，應該可以做出最佳的決定，而一般評估之重點則包含下列項目：

作業範圍：
SCARA機械人的體積小並且很靈活速度快，而在其圓形工作範圍內很適合進行彈性式的自動化生產，所以很適合應用於狹小空間的自動化，至於Cartesian機械人工作範圍形狀為長方形，而工作範圍可以設計成很大，但相對的Cartesian的架台剛性要很強壯，所以架台的結構將會佔用不少的空間，雖然可以省下作業區域的地面空間，但相對的廠房高度則需保留給架台。

運動模式：
SCARA機械人比Cartesian機械人更具彈性，因為SCARA機械人具有四個軸向的運動軸，堅固的SCARA機械人可以在一個平面上很彈性且靈活的運動，至於速度上SCARA機械人比Cartesian機械人快，因為SCARA機械人可以減少很多不必要的運動軌跡，至於Cartesian機械人則屬於X，Y，Z三個方向運動模式，而Cartesian機械人的精度常常取決於架台結構的強度，凡越強的結構體則運動後的精準度越高，而Cartesian機械人最適合用於直線運動的自動化，例如單調直線的插拔、搬運等動作。

尺寸與重量：
SCARA機器人的有效載荷能力比較小，所以比較適合於小型的物體，至於Cartesian機械人因為有效載荷較大，所以適合重物及大體積的物品，所以自動化的規劃一定要從產品的尺寸與重量著手進行規劃。

作業環境：
機械人常於高溫或液體污染的環境下作業，而於結構上SCARA機器人的每一個關節可以密閉，所以可以輕易的發展出防水型的機械人，至於Cartesian機械人雖然可以有些保護措施，但活動部難以全面的防護，所以Cartesian機械人難於充滿液體的惡劣環境下工作。

如何進行機械人系統的規劃與設計？

2010-01-19T00:55:00.000-08:00

FANUC與Yamazakimazaku的綜合加工機搭配的機器人單元

上圖引用自機器人世界情報網 http://www.robotworld.org.tw/index.htm?pid=10&News_ID=802

傳統的工廠的自動化系統非常複雜，於規劃及設計階段需要考慮站別、佈局、排程、物流、安全、作業、維修、訓練等等問題。如果沒有好的規劃與設計，導入的自動化系統除了沒有效益外，甚至可能造成日後安全及維修的問題。而最新的規劃與設計方法是採用電腦生產輔助工程（CAPE），因為電腦生產輔助工程（CAPE）可於成本、交期限制下有效率的規劃機械人系統，讓使用者（End User）或系統整合商（robot system integrators）可於投資前先行模擬佈局、生產循環時間、物流、產出量，降低系統安裝及上線時間，甚至可以進行成本分析及投資報酬（return-on-investment）分析，甚至可以利用CAPE達到同步工程，大幅縮短產品上線時間，對於使用者（End User）而言價錢不再是唯一的考量，因為系統整合商（robot system integrators）可以幫使用者省下更多的時間與金錢，雙方的關係更像是合作伙伴的關係。

精實生產之驗證方案

2010-01-08T18:54:00.001-08:00

上圖為模擬製程及產出報表

引用自 http://www.visualcomponents.com/Solutions/PartnerSolutions

Toyota精實生產就是目前業界所熟知的「Lean」，其主要目的是希望透過集中生產力的方式，以較少的生產成本，製造出最高的產品價值。而「Lean」的中心思想在於，將正確產品數量在正確的時間、地點，以最少的資源和搬運時間下，呈現出高品質高產量的產品，但如何確認測試或證明他們所提出的改善方案的工作？尤其精實生產本身一種禪學，是一種工作的態度，而全球化的企業尤其更會遇到文化差異而導致精實生產無法推展或是成效不彰的問題。

Toyota在這個世紀大約已經投資了百億美金於IT技術上，尤其是2003年投資二十億美金的「全球改善- Global Kaizen」計畫，該計畫為開發出3D的Virtual Communication系統，讓Toyota可以於設計時，便進行製造的規劃與模擬，當然也可與全球的工廠進行連線溝通，而設計階段的工程設變成本遠低於量產後的變更，說穿了也就是將創新的IT技術與「精實生產」精神結合，創造出次世代的「數位精實生產」。下列三篇文章即是談到「精實生產」與「資訊策略」的結合!
Toyota Motor Manufacturing, Kentucky ,Inc http://www.toyotageorgetown.com/tps.asp
Lean Manufacturing and IT Strategy
http://itstrategyblog.com/lean-manufacturing-and-it-strategy/
Toyota’s IT Investment in Global Kaizen
http://jmok007.wordpress.com/2009/09/08/toyotas-it-investment-in-global-kaizen/

目前，坊間有許多企業和顧問公司正各自採用不同的精實解決方案，希望藉此引導企業本身或所服務的顧客走向精實生產的模式。然而直到現在，依然有許多企業和顧問公司仍缺乏能夠測試或證明他們所提出的改善方案真實性的模擬工具，畢竟不是每家公司都能向Toyota一樣可以負擔如此高額的費用進行IT技術的開發，但如何對應這樣的問題，是否有中小企業專用的數位工廠？最近歐洲的Prodatec 開發出一套精實生產的測試工具，該工具或許是未來的解決方案。

Prodatec（http://www.prodatec.fi/）為芬蘭一家管理顧問公司，該公司於Visual Components下開發出一套，能模擬精實生產必須達到的幾個要素，例如：人因工程(動作分析)、看板系統、FRS 等。利用Prodatec 模擬工具，可以實際反映出生產系統及人員、存貨、資源的狀況，該公司之目的為希望能利用該平台進行模擬達到精實生產的解決方案。
http://www.visualcomponents.com/Solutions/PartnerSolutions

數位精實生產時代來臨!

2009-12-23T01:52:00.000-08:00

圖片引用自数字玻璃房　探秘奥迪全数字化总装车间

来源：中国汽车画报作者：黄涛 09-11-09 15:40

電腦與網路的崛起改變了人們的生活，從產品的設計到電子商務交易都蓬勃發展之中，而工廠的效率當然也隨科技的進步而不斷增加，許多工廠的物流、生產流都因為導入MRP/ERP等系統而使得管理效率大幅的進步，所以目前許多製造的議題都圍繞在「精實生產」與「彈性」上打轉，但是這套系統真的適合所有的產業導入嗎？

「精實生產」的手法簡單易懂，但難的是不易建立「精實生產」的文化，所以企業必須花費許多的金錢與時間來建立體制或使用軟體來規定員工，但此時卻又失去了彈性，實際上很多工廠於導入「精實生產」後，發現工廠的效率並未大幅度的改善，反而增加很多的文書作業，這也不表示「精實生產」是不好的，只能說部分企業的先天體質上就是不適合的，例如某些企業處於產品生命週期短且變化快市場之中，一定要等到生產線建立好後，才能進行站線觀察與改善時該產品，當然此時該產品可能就已經結束了，至於高階或管理階層的支持度、員工配合度、文化差異、供應商的反抗等等因素，其實也都是造成「精實生產」失敗的可能原因，所有的人都知道好的規劃設計優於事後的改善，所以「精實生產」向前的整合是未來不可避免的趨勢。

今天汽車產業也開始面臨產品生命週期縮短的問題，「精實生產」的邊際效益不斷低減，其實也是時候該有創新變革的時候了，以往很少有資料提起Toyota 汽車於IT 的投資，據網路消息得知Toyota 在這個世紀已經投資了大約百億美金於IT 技術上，尤其是2003 年投資二十億美金的「全球改善- Global Kaizen」計畫，該計畫為開發出3D 的Virtual Communication 系統，讓Toyota 可以於設計時，便進行製造的規劃與模擬，當然也可與全球的工廠進行連線溝通，而設計階段的工程設變成本遠低於量產後的變更，說穿了也就是將創新的IT 技術與「精實生產」精神結合，創造出次世代的「數位精實生產」。

1.Toyota Motor Manufacturing, Kentucky ,Inc 網站內容
http://www.toyotageorgetown.com/tps.asp
2.Toyota’s IT Investment in Global Kaizen
http://jmok007.wordpress.com/2009/09/08/toyotas-it-investment-in-global-kaizen/
3.Lean Manufacturing and IT Strategy
http://itstrategyblog.com/lean-manufacturing-and-it-strategy/

金屬模具之機構與搬送模擬應用

2009-12-04T07:18:00.000-08:00

Insecta Concept Car Trades 6 Legs for 4 व्हील्स By Keith Barry October 23, 2008 3:11 pm Categories: Cool Cars www.wired.com/autopia/2008/10/ah-grasshopper/

近年來汽車造型設計開始大量的應用許多複雜的曲面，這樣的情形也使得模具開發上出現許多的需要考慮的問題，例如負角、加工夾持，預留量、結構等因數，而CAM等機構是其中最常應用的，而通常工程師於應用CATIA或SEIMENS等設計軟體進行設計時只能進行靜態的動作模擬，但是實際上有許多運動狀況需要去確認，例如搬送機動作或是CAM的機構模擬，如果沒有考慮到時可能需要花更多的時間將機構拆下進行重新加工研合，浪費許多的時間與成本。

3DCreate-金屬模具CAM作動模擬

3DCreate-機器人與衝壓機之協同作業模擬規劃

數位工廠應用案例（餐廳前後場規劃）

2009-11-11T17:58:00.000-08:00

L'ATELIER de Joel Robuchon以開放式廚房的概念，呈現輕鬆無束的法式料理，圖為香港店店景
引用自realivy 買、食、玩放題：http://realivy.pixnet.net/blog/post/3128098

何謂生產管理？作業管理？
廣義的來說，作業管理即是對所有和生產產品或提供服務有關的活動之管理，生產與作業管理這個名詞，是在近十年才被廣泛使用，先前通常只被稱為生產管理，名稱上的轉變，反映了產業界的變革，這種趨勢和我們如今對服務業越來越重視的趨勢是一致的，因此當我們談到生產與作業管理時，我們並不特別強調所考慮的範圍是在製造業或服務業上，事實上許多管理上的原理及工具，都是可以共同使用的。

服務業簡易規劃概念？
製造業考慮產能，服務業考慮等待線。一般服務業以拉式生產模式較多，而且需求通常難以預期且與客戶接觸頻繁，舉例來說，當你購買一台電腦時你並不必須要見到製造電腦的人，而當你進入餐廳時則很容易接觸到料理食物的廚師，所以於客戶的接觸程度要比製造業高的多。所以於餐廳之佈局邏輯則與工廠完全不同，必須考慮顧客接觸程度為前提進行設計，也就是說與顧客接觸程度很高的時，則提供服務的場所應該盡量靠近顧客，而提供服務的後場也要盡量符合尖峰與離峰時的需求。而以餐廳為例，最好將地點設置於人潮流動量大的地方，而餐廳的空間大小則需考慮尖峰時的顧客總數量。

傳統的規劃方式：
大部分的餐廳前後場規劃都是以經驗為主要依據，而慢慢地一些有經驗的人也開始整理出一定之規則，讓以後的規劃者有所依循，而規劃除了需求的預測外，餐廳內的空間及動線則是規劃的兩大核心，以空間來看可以注意餐桌的位置、座椅、廚具、餐具櫃等等空間的佈局，此時形式還不是重點，重點是空間的配置，例如餐桌部分必須先確定你所希望的餐桌形式及使用人數，一般來說圓形的餐桌比較佔空間，而長形餐桌較具現代感，至於座椅則需配合餐桌，同時也要考慮椅子拉開的距離，至於廚具及餐具櫃則需考慮收納及調理時的動線，而談到動線時則，而應考慮所謂的過渡空間（連接兩個空間的地帶，例如椅子拉開的距離），因為一旦顧客入座後將會改變前場的送餐動線及顧客出入動線，這也是決定顧客是否要用餐或是重新光顧的重點，當然後場則需考慮顧客點餐及調理食物的流程與步驟。

創新的規劃方式：
電腦技術不斷的提升，現在於規劃餐廳時可以利用創新的數位軟體（3DCreate）進行佈局與模擬，除了可以呈現未來餐廳內外場佈置，也可以模擬由點餐到出餐的所有動線，了解人員利用率及產能，進一步決定人員及空間的的配置佈局，等待找出最佳的解決方案時則可大膽的進行投資，可降低需多投資風險，而以下則是一個簡單的義大利餐廳的應用案例：

勞動合同法對自動化產業之影響

2009-11-04T23:03:00.000-08:00

勞動合同法漫畫

上圖引用至下列網站：www।xyzlove.com/.../ldhtfzybs/ldhtfzybs.htm

勞動合同法之效應：
維護勞公權力是正確且符合符合世界潮流的作法，中國具有廣大的內需市場，廉價勞動力吸引高度污染及不人性化的工廠也應該逐漸走入歷史，所以中國於2008年起開始實施新版的「勞動合同法」，不過這項政策卻對企業造成巨大的衝擊，勞動合同法對於企業的用人規定比較以往苛刻，現在可以允許勞動者可隨時更換工作，但企業卻不能隨便解雇員工，這可以由「效率」與「人才流動率」兩個面向來看。

由效率面來看的話，目前中國是全球的製造業基地，大多的企業都是傳統的加工製造業，以往靠的是低廉的勞動力價格來取勝，手工作業多且生產效率低落。但新「勞動合同法」公布實施後，企業用人的成本大幅增加，形成產品價格上升競爭力下降，雖中國內陸二線城市崛起還可以提供大量的勞工，但工資上漲的壓力極大，就算把工廠遷設後於短短幾年內也會遇到相同的問題，這件事情對許多沿海的企業造成極大的衝擊，不少公司面臨著倒閉的風險，當然這也不能光看中國內部的問題，越南等中南半島國家正以更低的人力成本複製中國以往成功的模式，所以這時候不能再採用以往的人海戰術，而適時導入半自動或自動化設備可以抒解很大的壓力。

至於「人才流動率」部分則是如果企業不能適時調整人力資源的體制，很容易形成劣幣逐良幣的現象，講仔細一點就是優秀的員工因為本身技能或知識較佳，所以移動彈性比較強，則很容易因更好的待遇而離開，相對的比較差的員工則因為移動彈性弱則選擇一直留在原地,我想大家都知道人才是企業決勝的重要關鍵因素，中國高流動率的人力資源早已不是新聞，當然企業為了留住人才，則必須不斷提高薪資待遇並且改善員工的工作環境，但還是難以控流動率，公司逐漸變成了發薪水的培訓學校，不斷的花錢招募新人，而新人一旦上手後則馬上離職；而打算招募具備經驗的人才，又可能又會遇到漫天喊價的現象。況且一個員工的離職，損失的不止是該名員工產出的價值，其中工作交接時的業務損失更是難以計算，而員工交接的過程損失相對於非常高，所以許多穩定且重複性的工作可以考慮以設備來取代，因為設備不會流動而是用攤提的方式,所以可以解決部份缺工的問題。

自動化產業
自動化是指由人類創造出來的工具，該工具之目的為取代人作業，而所謂的工具可區分為軟體與硬體，硬體方面例如生產線的沖床、治具、機械人、工具機、輸送帶、電腦等等可以取代人工的作業都算，而軟體部分例如資料庫、程式等等。雖然以往傳統的自動化技術一般應用在工業大生產上，但在民生領域也開始有廣泛應用。而目前對於中國製造業而言，將生產過程自動化是解決目前困境的唯一途徑，只有大規模提高生產的自動化，才能夠真正提高生產效率，人在工廠的目的為管理機械的生產品質，去除原來人管人的不穩定性,而自動化率高後表示需求人力逐漸減少，而機器的穩定性高於人，所以生產出來的產品的品質也將變得更加穩定可靠。由此可見中國的製造業在不久的將來只能通過大規模提高生產線的自動化水準來擺脫目前的問題，這將給中國的自動化業帶來很大的商機，而目前中國的自動化業還萌芽階段。
其實光是導入自動化是不夠的，其中必須搭配精實工程才可以產生效率，也就是導入低浪費的自動化，這樣製造成本才會低，因為製造業一向非常注重「生產成本」，過渡導入自動化將導致過高的「生產成本」，這將失去產品競爭力及壓縮利潤空間，所以精實自動化才是未來的趨勢，歐美日等國家目前以「數位工廠」等虛擬製造技術進行自動化系統的規劃與設計，可大幅降低風險，使未來導入之自動化系統達精實之境界，這樣才可以完全解決不斷上漲的人工成本。

上圖為加油箱之自動化生產線

圖片來源：先構技研

自動化導入趨勢與數位製造之結合

2009-10-11T18:37:00.000-07:00

上圖為工具機自動化系統之圖示（本圖示及文章引用至先構技研）http://www.prefactortech.com/c_innovation_automation.html

為何要導入自動化?
1।降低人工成本。2।品質提升。3।去除重複性的困難作業或重負荷作業。4.增加產量。5.追求產品的彈性。6.降低材料浪費。7.安全法規。8.降低人工的流動率及訓練成本。9.降低資本投資。10.行銷廣告。

導入自動化的流程？
1।問題點定義。2.擬定生產策略。3.自動化系統規劃模擬。4.自動化系統效益評估。5.細部流程、機構、電控設計與模擬確認。6.安裝系統。7.系統試車。8.量產上線。

自動化的趨勢？
台灣與大陸的人力成本增加是不變的趨勢，而隨著設備售價逐漸降低，未來將形成一個黃金交叉點，屆時為降低人力成本支出時將開始大量的採用自動化設備，加上中國大陸已成為全球重要的一個市場，以往利用廉價勞工的方式不在，加上安全法規及勞工意識抬頭，這都將影響企業的生產策略轉向自動化方向發展，而在不久的將來台灣與大陸都將開始大量的採用自動化系統。自動化機械人系統的選擇必須追求效益前提，如果只有單機系統很難發揮綜效，而最佳的機械人系統必須整合周邊的系統，其中包含物流、生產流、資訊流的問題，否則自動化將淪為高級的玩具，至於安全、作業性、維修方便性等也是考量的重點，也就是未來自動化系統的採購將不在只是單機而會朝系統整合的方向進行。電腦輔助規劃（Computer-Aided Production-Engineering簡稱CAPP ）則是最佳的解決方案，數位模擬可使機械人系統於規劃階段瞭解系統的效益，「數位工廠」則是電腦輔助規劃領域另一個代名詞，2002年起亞洲區的日本、韓國、台灣便開始積極導入此技術應用於自動化系統的整合，而「數位工廠」可於於電腦中確認機械人的動作、夾治具干涉、設備連動、安全關係等等，使系統達精實階段才進行投資，而「數位工廠」這樣的創新技術除了可以應用於新機械人系統外，也可用於運轉中的機械人系統，而其概念則為整合「自動化」、「精實工程」、「數位工廠」三大領域，使自動化系統發揮最大的效率。

如何選擇自動化？
自動系統包含機械人、電控系統、機構系統、供料系統、搬運系統等幾大系統，而導入之評估需考量這幾大系統之優缺點及成本之關係，然後進行效益之評估，這當然也包含系統整合商的能力，系統整合商除了要有相關系統的整合經驗外，對於製程的瞭解也相當重要，所以整合商與製造商必須彼此緊密的配合才可完美的完成導入專案。畢竟製造商要的是有效益的自動化生產系統，並只是導入少數知名品牌的設備，所以系統整合商的角色格外重要，能力不足的系統整合商易安裝出沒有效益且高風險的自動化系統。

回收年限計算方式？
一般機械人自動化系統於正常使用狀況下可以運轉10~20年，只要自動化系統之投資可於4年內回收即是不錯的投資選擇，而其實一般評估都以低減人工成本、產量增加、浪費減少、降低人工的流動率及訓練成本等作為主要的計算指標，至於品質、安全及工作環境改善等非常難以量化，但可依公司之文化與規定進行一定比例之調整，以下則以一個簡化後之案例進行回收年限計算示範。
個案：某金屬製造公司之A產品年產量為100萬個，採兩班制模式生產，每班需要2位作業員進行作業，每位作業員之年新約50萬，另加上勞健保及勞退之費用，每年每位作業員之用人成本約55萬，也就是每年之人事成本約220萬，而導入自動化系統後可取代4位作業員，而導入自動化系統之成本約550萬，每年之保養及耗材約30萬，於不考慮利息、薪資上漲、設備折舊等等因素下，區分為兩個解決方案，分別為人工生產及導入自動化設備，而經過簡易之計算結果如下。

經由上述之計算可知道設備之投資其實已經第三年回收，第四年起均開始獲利，也就是第四年只要可以支付變動之營運成本即可，另設備其實可運用長達10~20年，也就是第四年開始製造商之製造成本將大幅降低，另該公司同時申請政府之投資低減補助方案，綜合上述之計算可知這個自動化系統是非常值得的投資案。

如何實踐「精實生產」？

2009-10-11T08:40:00.000-07:00

生產線規劃之示意圖 (本文章與圖片引用至先構技研 )

http://www.prefactortech.com/c_innovation_lean.html

要發揮「精實生產」功效不能只是訂定遠大的目標或是全盤抄襲別人，要內化到日常的行為才可以達成，就是說要將「消除浪費」這樣的觀念深植於公司每個人的心中，並具體反映於外在的行為，雖然「消除浪費」這樣的觀念聽來簡單，但要成功的落實需有過人的決心、耐力與強大的執行力才可完成。

為何要採用「精實生產」？
製造業的「生產成本」於營運成本中往往佔極高的比例，而過高的「生產成本」難以滿足客戶的需求，太低則壓縮本身的利潤空間，況且製造業還有許多的固定成本要去攤提，所以降低「生產成本」便成了企業存亡的關鍵。

經理人該怎麼做才能消除浪費？
「自省」就是透過自我意識來省察自己言行的過程，其目的正如古人朱熹所說：「日省其身，有則改之，無則加勉。」，經理人應該將同樣的道理運用於「精實生產」上，其實也就是要先瞭解浪費的所在才能進一步的改善，但何謂浪費？浪費的標準是要先定義的，我們必須才能承認浪費的存在，使浪費無以遁形才可以進行改善。而雖然浪費的標準不一，但其實只要生產活動中沒有增加產品的價值就是浪費，這或許有點難判斷，但以搬家公司的搬運走動為例的屬有價值動作，但於工廠之中的內物流搬運卻屬無價值動作，其實簡單的講就是客戶是否願意為這些生產活動付出金錢來購買？有了這樣的觀念後便可開始檢視你的工廠，一般不會產生附加價值的活動包括等待、走動、搬運、檢驗、整修等，不過部分動作與「失敗成本」相關時仍是需要的保留的，例如檢驗便是一個典型的動作，顧客可能因為品質不穩定而降低對於產品的購買慾望，此時維持檢查的動作則是必要的，說穿了就是跟製程的水準有關，以製程能力較弱的公司要利用檢驗的來掩蓋品質的變異。

「精實」要從何處開始實施？
客戶對於產品價值都是由製造現場實現，所以企業的命脈就在製造現場，而製造現場卻常是所有缺失的總匯集處，不論是需求預測失準、製程不順、廠房佈局干涉或是後勤中斷等等，所以落實「精實生產」要由現場開始。
除了各單位的問題都流向製造現場外，其實現場人員其實屬於比較弱勢的一群，每天都必須達成產量外，還要兼顧品質、交期、成本等一大堆問題，而在這樣的環境下，他們只得在現有環境下選擇各自的決定生產方式，所以見招拆招、長時間逾時工作和動用備用資源都成了家常便飯，而最後的結果便是動用遠超過規劃多出許多的資源，才能維持生產作業的運轉，這樣當然會產生出許多額外「浪費」。
其實沒有人樂見「浪費」，他們也觀察得到「浪費」的產生，但卻往往得不到適當的支持，如果放手讓他們去執行改善的話，其實也難以改善這些問題，因為很多問題超出現場人員的能力範圍，就算改善好也成效不佳，因為問題的根源永遠改不好，所以「得過且過」的心態很容易瀰漫在工廠之中，所以要落實「精實生產」要各單位一起由現場開始，當各單位將不良流入下工程視為一種可恥之事情時，落實「精實生產」將不再只是口號。

如何落實精實生產的理念?
「精實生產」理念的改造必須由多面向進行，而體制、觀念、流程則是最基本的幾個面向。例如體制面就必須與搭配「績效管理」，因為「精實生產」之目的為改善製造成本，如果改善後沒有更好的話何必改善？所以「績效管理」為一個指標的量測工具，這個的體制可以避免你將資源投入不需要的地方，至於觀念面則需要所有的主管們確實瞭解精實生產的內容及精神，再由主管到各單位進行推展，但最重要的是要從高階開始做起，這樣會有帶頭的作用，而其實施作法包含專案組織成立、教育訓練、現狀解析、擬訂活動目標、衡量指標制訂、定期檢討、績效回饋及修正計劃等等。而流程面則最為重要，因為精實生產所牽涉的範圍絕不僅止於改善個別的生產流程，它是一項複雜的工作，牽涉到組織內所有的部門，因此精實解決方案是跨部門且全面性的。也就是將浪費進入製造現場前先予以制止，如果細心觀察的話，通常可以發現產品設計與生產技術階段留下許多潛藏的浪費。例如產品設計中沒有考慮製造的變異，所以原設計不需某製程或材料，但為避免品質的變異無法量產，因此就多了這些成本，所以可由設計面就可以找出許多的浪費，至於產品生產流程的庫存、人力、設備、原物料等也都有很多可以改善的地方。

「精實工程」與「數位工廠」之結合？

2009-10-01T03:20:00.000-07:00

面板廠之機械人搬運模擬示意圖

傳統的「精實工程」方式需借重經驗老到及密集的站線觀察才可能實現，但隨著科技的進步，「數位工廠」的工具逐漸的成熟，工廠的應用也開始由試誤法走向數量決策，而SimX就是率先結合「精實工程」顧問與「數位工廠」工具的一家創新公司， SimX（http://www.simx.co.uk/）位於英國的數位工廠顧問業，提供「精實工程」與「數位工廠」之顧問服務，而該公司之合作伙伴PRODATEC則是負責提供相關技術資源。(http://www.fluidhouse.eu/index.php?option=com_content&view=article&id=26&Itemid=45&lang=en)而該公司提出加入模擬的流程進入「精實工程」後，將可為「精實工程」帶入另一個創新的領域，也就是「精實工程」不再需要等到生產線完成安裝後才能進行，事先可以電腦中進行確認，不論是新建或是改善，都可發揮極大的效益!以往生產策略及執行力的重要性很高，要拼的是建廠與量產的速度跟產品良率，但此創新技術出現後可於電腦中事先確認建廠或是改善的狀況，大幅降低風險跟失敗成本，建廠的成本可低減而速度自然也會加速，規劃建廠的經驗可快速的累積，屆時可將省下許多本來要投入建廠的人力，這些人力將可投入品質提升，也就是決策的品質提升了，因為資訊充足的關係，短期間市場對於這樣創新的應用技術可能還需要1~2年的適應期，但當大家都採用時下一步驟將演變為資訊戰，也就是比較誰可以預測的比較準確!所以看來還是先進者還是會持續保持一定的優勢!

數位工廠能為公共工程作些什麼？

2009-08-23T08:17:00.000-07:00

上圖為交九站之全貌圖該圖片引用自下列網站

http://farm4.static.flickr.com/3196/3143080549_ae7483746c_o.jpg

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台北交九站正式啟用　問題一大堆 (2009/08/19 16:04) 生活中心／綜合報導
下列文章引用自下列網站：http://www.nownews.com/2009/08/19/11458-2494109.htm
耗資109億元的台北交九轉運站，今天(19日)正式啟用。上路第一天交通情況良好並未出現塞車情況，但是部分樓層還有工人在施工，搭車轉乘的乘客也缺乏告示牌可提供相關資訊，更令人擔心的是轉運站規劃一進一出的動線，萬一遇上交通顛峰時間，恐怕會使承德路週邊出現車潮。位於台北市承德路與市民大道交叉口的台北車站交九轉運站，今天開始試營運，各家客運已準備好在轉運站搭載乘客，許多民眾體驗過後卻發現問題一大堆，不知情的旅客前往舊站撲了個空，想前往新站搭車卻沒告示牌可看，甚至不知道在何處可買到車票；不只民眾困惑，還有客運司機也分不清楚上下月台的位置，在上車月台就放乘客下車。搭車民眾表示，可能是交九站才剛開始營運，所以什麼都很混亂，但是他們好像也還沒有準備好；也有部分乘客給予正面評價，裝潢亮麗的新大樓比之前轉運站大上許多，方便的班表顯示系統，讓乘客一目了然。至於外界不斷質疑的行進動線，台北轉運站規劃一進一出，不少人擔心會造成承德路、市民大道大塞車。台北市公共運輸處長鄭佳良對此表示，已做過兩次大規模壓力測試，事實上是有些影響，但是可以控制的，未來在週五下班時段和連續假期都將會考驗交九轉運站的運轉能力並加以改進。
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事先的模擬確實可以降低許多的風險，筆者不知當初交九站是否有進行動線的規劃模擬？不過在數位工具如此便利的時代中，看到這樣的新聞不禁感到難過，縱然耗資109億公共工程其實也是土法煉鋼法吧，其實筆者每天都經由市民大道上下班，也有稍微觀察一下交九站的動線，個人覺得未來交九站的動線規劃並不好，交通一定會打結，但也沒有辦法啦！因為工程已經完成啦，不可能打掉重建，也只能耐住性子慢慢調整，全民也只能一起接受吧！希望未來的公共工程都可以事先進行規劃模擬，先把未來的物流確認清楚再開始進行建設，不然可能又是另一個全民買單的失敗公共工程。下例為數位工廠於物流業之應用

數位工廠的實現案例（2009機械人展）

2009-08-13T20:25:00.000-07:00

上圖為先構技研於機械人展之攤位圖示

台灣的先構技研於2009機械人展中展現數位工廠中的虛擬與實現的應用技術!可降低規劃設計風險,提前實現精實生產的可能性,相信這樣的創新流程將會改變目前台灣生產技術的流程!在這分享給大家參考! 先構技研-2009台北國際機械人展(自動化視覺滑鼠組裝系統)

數位工廠的新趨勢!Visual Components

2009-07-25T06:59:00.000-07:00

上圖為於Visual Components所產生的工廠模擬圖示

資料來源：先構技研

近年來數位模擬的技術逐漸成熟,軟體價格逐漸下降,而軟體功能則是突飛猛進,以往不論是機械人或是物流的模擬都需要高素質的專業人員加上許多的條件設定才可能完成,但這已經不再是某些特定族群的高級玩具,價格逐漸平民化後吸引更多人投入。

現代經濟分析一般認為供給與需求雙邊共同作用決定了價格，而因為技術的創新使得價格下降,將會讓需求的族群擴大,也就是說以往購買軟體及教育訓練可能是千萬等級的投資,但解決的問題卻又只有百萬的效益,這樣明顯不符合效益,但當軟體及教育訓練下降到百萬等級時,此時則讓許多潛在的客戶開始變成目標的客戶。而Visual Components就這樣的一項創新產品,該產品目標為中小企業,但因為該軟體的功能強大,所以不論對於大型或是中小型企業都會有吸引的作用,但因為Visual Components與CAD整合性還不太完整,還不至於影響原來採用DELMIA或是西門子PLM等高級產品的大型客戶,但目前金融風暴肆虐,許多大型企業也難以負擔以往高級的產品,當然也有可能轉而採用Visual Components,此時對於DELMIA或是西門子PLM也只有進行價格調整或是服務提升才能留住原來顧客的心!

數位工廠於汽車業之應用(Digital factory in vehicle manufacturing)

資料參考來源：先構技研 (http://www.prefactortech.com/VisualComponents.htm)

Visual Components 介紹：
Visual Components 為複雜的自動化系統設計提供了一個低成本高效率的解決方案。其特點包括有：輕量化工具，大量可重複使用的模擬元件，簡易客製化，易於分享檔案等優點。而Visual Components 獨特的產品系列可提供自動化市場中的上下游廠商各式模擬需求上的廣泛支援。其中包括了物流系統中的離散事件模擬(Discrete Event Simulation)、自動化製造系統中的資源模擬(Resource Simulation)、以及作業現場的人因工程模擬(Ergonomics Simulation)等等。

最近於Visual Components 發展出來的功能展示為快速的製作治具概念!可以產生治具式樣書、成本估價書、模擬動畫!甚至可以與CAD連結,也就是可以直接出圖製作!而至目前為止已經可以解決許多生產技術人員於規劃的問題,至於也省下於設備發包所需製作資料的困擾!

急迫感與數位工廠的連結

2009-06-14T20:02:00.000-07:00

圖片引用自博客來書籍館：
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010427821
書名：急迫感：破局致勝的關鍵
作者：約翰．科特
譯者：黃秀媛
出版社：天下文化
出版日期：2009年02月26日
語言：繁體中文 ISBN：9789862162828
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最近讀了一本書「急迫感：破局致勝的關鍵」。裡面有些不錯的想法，分享給各位參考!而我個人認為裡面寫得最好的是台大李吉仁教授寫的導讀，導讀的篇幅雖短但已將整本書的精華完整的勾勒出來。
目前金融風暴的餘威尚在，許多公司瀕臨危機存亡的關頭，所以大家也都產生了極大的急迫感，但很多人都還是處於假性急迫感之中，不知道如何處理，而科特教授於文章中提到的「一切的「改變」都要從「急迫感」開始」是真實的。而書中提出了他著名的改革八步驟雖然看似有點八股文章，但確實扎扎實實的標準作業流程。
（1）創造「急迫感」（2）建立領導團隊（3）提出願景與對策（4）溝通變革願景（5）授權推動（6）創造近程戰果（7）不能自滿，乘勝追擊（8）深植變革於組織文化
我曾經服務於某家大公司就有這樣深刻的感受，其實這件事情是從6年前的一件工作說起，當年有大陸的研修生來我們公司研習，我是那時候的接待人員，負責安排課程及生活起居等等，而當研修生到的時候，我才發現原來是位生產線的組長，剛開始沒有特別的感覺，只是想反正就是這樣，但一週過去後給我很大的衝擊，因為他的態度很積極正面，學習能力強，反觀我那工廠的組長卻是一副死樣子，我們的組長認為他們是落後地區來這裡學東西的，不可能超越我們的，但我的內心中確有激起很大的危機感，這樣的話我們不是幾年間就被追過去了，那時候好像只有我有這種想法，所以我開始問自己，我每天學到什麼東西？工作不再只是利用時間交換金錢一種行為，因為我知道並不能夠阻止後面的人追上來，只能要自己走得更快更穩，那時候其實還有一種奇怪的文化瀰漫在工廠裡，那就是只要每個人認為只要個人知道就好了，不需要告訴別人，這樣的話別人就會取代我，但我自己確有不一樣的看法，因為持續釋放累積在身上的技術知識除了有即時兌現的效果外，也會逼迫自己向前進，而我就是在那幾年間大量的吸收知識與管理技能，讓我能在三十歲前達到一定的程度，但我想獨善其身是不夠的，要擴散這樣的「急迫感」才會發揮整體的戰力，但可惜的是我只是公司裡的一個小螺絲釘，面對龐大的組織真的沒有改變的能力，因為組織一旦非常龐大，勢必要利用官僚體制來管理，這時候的「急迫感」這種事情通常是很難感覺到的，因為我們都在一把大傘底下，反正有破洞時就把覺得多餘的人擠出去就對了，而此時的組織處於內部鬥爭之中，大家都不看外面，也有部分的主管利用「假性急迫感」支配公司許多的資源來做很多對個人有利的事情，這些事情看久了自然會有三種反應，首先是接受然後同流合污，次之為使自己麻痺視而不見，最後則是選擇離開，而我選擇則是離開，因為我不想將自己的未來託付在沒有「急迫感」的組織或是領導身上，我要作自己的主人，成敗自己負責，對於創業家更是相當重要的議題，因為沒有「急迫感」的創業家一定會第一波被市場刷下來的人，這雖然看似是一本老生常談的商業書籍，但卻勾起我好多回憶，分享給大家參考，希望能有些幫助!

而就以數位工廠而言當然也是如此，如果組織中沒有「急迫感」，只是不斷被「假性急迫感」所支配那就很難起色了，推行數位工廠其實是利用IT技術針對整個組織的流程進行全面性的整修，其實大家應該也都知道，同樣是賣日常生活用品的商店，但7-11便利商店和以前的雜貨店有啥差別！其中當然有許多的關鍵成功因素，但最重要是要先有「急迫感」，促使流程的變更進行行為的改變，如果沒有「急迫感」而只是純粹的想導入IT技術，最終還是會走向失敗一途!
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以下引用自博客來書籍館：
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010427821
導讀台灣大學國際企業學系教授李吉仁
變革未啟動、急迫感需先行
　　看完科特教授（John Kotter）的新著《急迫感》，腦海立即浮現的便是美國的柯達公司（Eastman Kodak）的個案。
　　1980年以前，對美國人而言，柯達可說是照相與影像的代名詞；靠著領先的技術、高品質產品、優秀的行銷、以及從底片與藥水獲利的模式，柯達不僅引領了產業標準，更是獲利豐厚的準獨佔廠商。但是，當1981年新力公司推出全世界第一台不用底片的數位相機後，柯達驚覺到數位影像技術所將造成的長期威脅，除了一方面保衛滷化銀顯像技術與市場外，更不遺餘力的投資發展數位影像技術與應用的發展。此後的二十年裡，儘管柯達在數位影像技術上有所突破，組織也歷經多位執行長領導的策略與組織變革，柯達仍舊在數位影像技術與應用的浪潮中，失去其競爭利基與產業地位。
　　檢視柯達的由盛而衰歷程，並不在低估了數位影像技術的威脅，也不在沒有採取變革行動，柯達真正無法扭轉的，是組織的慣性（inertia）。在物理學上，慣性指的是阻止物體改變現狀的力量；對組織而言，在人的認知能力與行為兩個層次上，都存在不願改變現狀的慣性現象；尤其過去愈是成功的行為，其所形成的行為慣性愈大。對於數位影像技術的挑戰，柯達的決策者並非沒有應對的急迫感，但是，公司內部經理人難以放棄既有從底片與耗材獲利的商業模式，他們似乎沒有料想到人們未來不需要藉著洗相片的步驟便可以達到分享影像的目的。
　　這個案例鮮明地呼應科特教授在本書中的主要論點：絕大多數組織的變革失敗，在於沒能建立真正的急迫感，而是依循著「假性的急迫感（false urgency）」的行為模式，焦慮瞎忙（盲）式的進行變革，甚至原先成功後產生的自滿（complacency）心態並未改變所致。事實上，自滿與假性急迫感，正是科特教授呈現組織慣性對抗變革的重要概念。
　　自滿，源自於成功之後的心理自我強化（self-reinforcing）過程。認知上，成功的經驗成為對環境機會與威脅的過濾器，從而認定現有的成功足以克服威脅，反之，若需要改變成功現狀的絕非好機會；行為上，自滿的經理人似乎常保理性、永遠不會察覺有自滿的傾向，且會強烈捍衛過去成功的作法，以維持或複製現狀為決策準則，其競爭本能由外轉向組織內部，要求他人負責程度常高過於自我改變的檢討。
　　假性急迫感，則是科特教授對組織最有趣的觀察。假性急迫感，源自於對失敗的憤怒反應，或對群體壓力的焦慮回應；懷著假性急迫感的人，雖然行為表象上充滿變革的活動能量，但卻未必會有變革的生產力。這種類似無頭蒼蠅式的變革行動，常會顯現在「會而不議、議而不決、決而不行、行而不動、動而無效」的專案會議中，更常見諸於「你不會、我不會、大家來開會；結果你開你的會、我開我的會；最後，大家決定再成立一個委員會」的行動漩渦裡。
　　真正的急迫感，是組織成員因為能夠從變革中看到未來的機會，從而產生專注與積極行動的能量；真正的急迫感，是以正向態度導引出聚焦的組織力量，從而能夠轉化威脅為新的成長機會；真正的急迫感的產生，無關乎以往的成功或失敗的刺激，而是組織核心人物有計畫的領導，以感動人心的溝通，匯聚組織成員的參與能量。
　　針對如何強化「真正的急迫感」，科特教授以其長期提供企業組織變革的經驗，歸納出四種重要的變革領導作為，包括：(1)積極引進外部的具體資訊、強化對變革必要性的認知，(2)在每天高能見度的活動中、對組織成員密集溝通急迫感，(3)讓危機成為組織的良師益友、並建立轉機的論述，(4)想辦法移除組織內唱衰變革的個人或群體（他稱為NoNo先生）。簡單的說，欲使組織變革成功，變革領導人必須有計畫地「製造」出「燃燒的平台」，以產生「真正的急迫感」；然後，可先聚焦於快速可產生變革成果的項目，以累積小勝成大勝的方式，完成變革的目標。
　　奇異公司已退休的執行長，傑克．威爾許（Jack Welch），可說是製造組織真正急迫感的最佳實踐者。他在二十年的任期裡，幾乎每三到五年便會提出一個變革運動，從初期的組織精簡、合力促進（workout）、最佳實務、六個標準差的品質倡議，到後期推動無疆界組織、全球化與目標拉伸（stretch）運動，其目的都在提出更上一層樓的願景與變革挑戰，讓組織成員常保急迫感，從而將改變視為組織常態，甚至成為組織文化的一環。正因為持續的變革，有效地克服成功組織的潛在慣性，威爾許方能在其任內創造五倍的營收成長、六倍的獲利成長、總員工人數卻降低四分之一的經營績效。
　　本書基本上繼承了科特教授的名著──《引爆變革之心》的論述基調，但更深入解析組織為何無法有效產生真正急迫感的原因，並提出若干務實的解決方法。本書內容對於沒有經歷過組織變革的讀者，或許會被視為想當然耳的老生常談，但對於參與過組織變革戰役的讀者而言，看到科特教授所勾勒的自滿與假性急迫感行為，一定會有心有戚戚、似曾相似的感覺，而對於作者所提出的變革領導建議，更會覺得受用才是。
　　在經濟海嘯來臨的今天，組織內外焦慮之情雖處處可見，但是，有多少組織只是以「度小月」與「節衣縮食」的作為，來應對可能來臨的巨變？有多少企業決策者能夠在經濟結構失衡的危機中，激起組織成員的急迫感，啟動組織變革引擎，以掌握住產業結構與競爭態勢改變的崛起機會？科特教授的論述，正好提供我們檢視自己，是否陷入自滿與假性急迫感的慣性循環中，抑或是藉此激發組織的真正急迫感，使能在冰山融化前找到新的制高點。

漢諾威工業大展 -「數位化工廠展」

2009-06-07T07:53:00.000-07:00

西門子於漢諾威工業大展的展區
以上圖片參考自下列網站：http://www.automationmag.com/index.php/Current-Issue/The-technology-trends-and-news-from-Hannover-Fair.html

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這個全球最大之工業展「德國漢諾威工業大展」一向是未來先進技術的重要指標，而這十四項國際專業主題包含了「數位化工廠展」，可見「數位化工廠」已經是未來的趨勢。而「數位化工廠」其中包含許多先進的IT技術，例如產品設計時所應用的CAD/CAM/CAE/PLM/CAD，而運用於生產或是流程的ERP，其中包含虛擬模擬或是製造系統CAPP/MES等，最後當然還是跟客戶關係管理有關的CRM。
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漢諾威工業大展 -「數位化工廠展」
全球最大之工業展「德國漢諾威工業大展」，該展自1947年開始辦理以來，迄今已邁入第62屆，而諾威工業展也一直扮演著全球工業發展趨勢之指標。而2009年漢諾威工業展包含十四項國際專業主題同時盛大開展：「製程自動化展」、「工業自動化展」「工業建築自動化展」、「數位化工廠展」、「零組件及承包技術大展」、「能源展」、「發電廠技術展」、「管線技術展」、「空氣壓縮及真空技術展」、「表面處理展」、「微系統技術展」、「研究與科技展」、逢單數年所展出的「傳動控制展」、以及 2009 年新規劃的「風力能源展」加入下，規模又將較 08 年更盛大。預計將吸引更多媒體曝光，同時也帶動更多造訪人潮。投資於世界旗艦工業展，您將得到超乎預期的滿載收穫！
以上參考自下列網站：http://www.hannoverfairstaiwan.com/hm09/
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數位工廠展 Digital Factory
展出主題：工廠計畫、研發、生產、服務、模擬、工程銷售、流程控制、快速成型、委外處理、顧客、管理、合作夥伴、元件供應商。
數位解決方案推動了工業全球化運轉。從中小企業到龍頭大廠皆對數位整合概念展現極高的需求。千萬別錯過這波數位革命的時代，向企業決策高層及買主展示您的創新科技。
特別企劃：快速生產發展技術中心、數位現場導覽、企業客戶管理，啟動數位化工廠
以上參考自下列網站：http://www.hannoverfairstaiwan.com/hm09/75-digital.htm

CAPP市場即將成熟？

2009-05-29T21:16:00.000-07:00

2009年是金融風暴來襲下最慘澹的一年，許多公司縮減人力，機械設備閒置，對於軟體的投資意願也很保守，而於電腦輔助設計這個產業也可以明顯的感受到業績的下滑，尤其傳統的CAD/CAM/CAE軟體已經發展到一定的境界，也就是市場飽和程度高，而這產業的指標性廠商達梭、西門子、Autocad、Pro-e等公司當然都已經觀察到這個趨勢，以下圖看得出來還有一塊CAPP的市場可以去耕耘與開發。

（本圖片參考自：Power to Plan is Power to Build DELMIA 系統協助您實現數位樣機到數位製造、數位維護 DASSAULT SYSTEMES 劉蔚明）

但這塊市場為何一直沒有被大量的開發，其原因就是規劃設計往往需要大量的經驗，以往負責規劃設計的都是公司中最具經驗的人，對於電腦等新技術的採用並未如此的熱中，加上規劃設計等並未被標準化，所以研發出來的軟體也很難去取代人工規劃，其實以前CAD的應用較少，而CAPP又是以CAD為基礎進行發展，一些沒有CAD的公司很難接下去推展CAPP，也就是說5~10年前的時機還沒有成熟，但這10年來CAD/CAM/CAE等技術大量的應用，建立了許多的CAD素材，可以開始應用於CAPP上，而以往經驗豐富的規劃師也開始擔負起管理的職務，規劃設計的工作也開始由電腦世代的新規劃師擔任，這個世代的特色是脫離不了電腦的應用，而近來的金融風暴衝擊許多公司，很多公司開始思考以往的規劃流程是否是最佳化?錯誤的流程難以降低成本及提昇效率，我想應該是到了要變更的時候，不然很難在這波金融風暴下存活下來，所以可以預見的是CAPP將會開始流行起來，下列為「現代CAPP系統的開發技術」的歷程，是篇非常值得參考的文件。

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現代CAPP系統的開發技術
發表時間：2001-2-26 曾宇波溫秋生來源：www.thsoft.com.cn
資料來源：http://articles.e-works.net.cn/capp/article10119.htm

CAPP作為企業資訊化建設的關鍵和核心，原有的、過時的軟體發展技術已不能適應企業資訊化對CAPP系統提出的要求。現在探討第四代CAPP系統（即現代CAPP系統）的內核模型和關鍵開發技術，希望CAPP研發機構和企業對CAPP的底層技術有個基本的瞭解。
一、當前CAPP軟體的應用和開發現狀
CAPP軟體在泛CAD領域中是研究和發展較早的軟體技術之一，但與同類的 CAD/CAM的軟體技術相比，CAPP軟體的發展卻大大落後於CAD、CAM軟體。於是在許多企業裏，加工部門早已用上了CAM軟體，產品的設計部門早已甩掉了圖板，甚至用上了三維的設計和分析軟體，而工法設計部門卻遲遲扔不了鋼筆，仍然重複著幾十年來的工作習慣和方法。個別企業為了追求電腦應用的普及，使用一些通用的辦公軟體，或者2D CAD軟體來代替CAPP工作。90年代中後期，製造業的企業資訊集成成為大家關注的熱門話題，在一些企業實施了企業級的PDM或MRPII甚至ERP軟體後，才發現CAPP成為阻礙企業資訊化建設的瓶頸。
同時一些比較敏感的專家在90年代中後期重新衡量了CAPP軟體在企業內應發揮的作用，逐步拋棄了傳統的CAPP的研究方法，開發重點從注重工法過程的自動生成，轉向為工法設計人員的提供軟體工具，同時為企業的資訊化建設提供服務。CAPP產品的研發在中國開始活躍起來，CAPP軟體技術得到了迅速的發展。 90年代末，各種實用化的CAPP開始走向市場，其開發方法和重點也各不相同，有的CAPP系統在CAD圖形平臺的基礎上開發，然後將生成的組立工法書傳送到其他的資料庫系統中，有的CAPP系統在某種特定的資料庫系統上生成組立工法書，然後在CAD平臺上生成組立工法書，甚至也有CAPP系統是純粹的組立工法書的填寫工具，其生成的組立工法書是某種特定的檔。這些CAPP軟體能為工法人員提供一定的服務。以上CAPP系統都不能滿足企業工法設計的全過程要求，也不能滿足現代企業對資訊化建設的需求。現代CAPP，即面向企業資訊化建設的網路化集成工法設計平臺成為目前和今後CAPP研究開發的重點。
二、現代CAPP軟體應具備的技術特點：
1．組立工法書的格式化是現代CAPP要重點解決的問題之一。
組立工法書是工法設計人員日常工作的主要物件，CAPP軟體很容易定位為組立工法書的生成工具，然而企業真正關心的是組立工法書上反映的組立工法書，組立工法書只是工法設計人員要表達的組立工法書的格式化載體或稱表現形式。組立工法書的格式化是現代CAPP要重點解決的問題之一。一個工法設計中涉及的組立工法書多種多樣，有反映產品屬性的資料，有反映工法技術條件和裝備的資料，有反映加工的工法路線、過程和步驟的資料，也有反映工法簡圖的圖形資料。同時各種組立工法書有一定的聯繫。對所有這些資料進行歸納和總結，並進一步抽象，得到一個能對所有的組立工法書進行格式化處理的軟體模型是現代平臺化的CAPP首先要考慮的問題。工法格式的概念從而產生。工法格式是一個完整的工法中所包含的組立工法書及其類型以及組立工法書之間的結構關係的總和，即組立工法書的組織。工法格式在組立工法書和組立工法書之間架起了抽象的橋樑，使企業關心的所有組立工法書都能通過固定的資料庫結構去描述，也能通過不同的組立工法書去反映。組立工法書只是組立工法書的一種“視圖”，對組立工法書中資料的修改，實際上是對資料庫中組立工法書的修改，兩者是雙向關聯的。資料、格式、資料符合三層結構，和軟體編程中的三層結構非常相似

組立工法書的三層結構
根據上述的設計思想，CAPP系統的資料庫結構中至少有三類基礎的資料表，即工法格式類，組立工法書類，和組立工法書類資料表。這種CAPP軟體的設計方法為CAPP軟體的平臺化奠定了堅實的基礎。其好處有： 1）為企業的資訊化建設提供了完備的、統一的組立工法書庫介面。保證不同專業的工法設計結果存放在相同結構的資料庫中，保證了整個企業中的組立工法書能被其他資訊系統（PDM、MRPII等）方便和準確地查詢。。 2）組立工法書中所填寫的任何組立工法書都能明確地表達具體的含義，資料中的資料不是無序的分散的文字或圖形，因此CAPP系統能夠為工法人員在工法設計工作中提供智慧化的線上工法資源資料輔助，標準化的單元工法複用，以及典型工法的生成和利用，同時也為各種CAPP專家系統提供了資料結構基礎。 3）資料和組立工法書從根本上得到了分離。保證了企業的組立工法書在企業的工法標準更新後仍能有效的利用。從軟體本身保證了工法設計工作的連續性和繼承性。
2．現代CAPP系統要求構建在一種標準的物件模型的基礎上。
現代CAPP系統是一種工法設計的工作平臺，它需要用一種通用的物件模型來抽象CAPP的資料結構，並且這種模型能提供一種簡單的方式用於軟體模組之間互操作，以此來提供方便軟體功能的擴充、軟體功能修改以及二次開發手段。國際上提供此類模型的標準有許多，例如OMG 提供的CORBA，Apple支援的OpenDoc和IBM所支援SOM(System Object Model)，但基於Windows平臺中Microsoft 提供的COM(Component Objecty Model)已經成為事實上的“工業標準”，到目前為止，世界上大約有200，000，000個基於COM的電腦軟體系統在運行，1999年，基於COM的第三方軟體部件的需求總價值達到4.1億美元。目前COM不僅支援Windows平臺，而且支援Macintosh和部分Unix系統。 COM實質上是一種協定，它建立了一個軟體模組和另一個軟體模組之間的連接，然後按照一定的規則將其描述出來。當這種連接建立起來後，兩個模組之間就可以通過稱作“介面”的機制來通訊。使用COM的優勢在於CAPP軟體系統的各模組能根據需求的不同來選擇不同的最合適的電腦語言開發，而各模組能通過COM來無縫的集成。如果軟體進行升級，則只需要對發生改變的部件進行升級即可。使用COM的另外一個理由是程式的複用，以及有大量的第三方軟體部件可以利用。大大降低了軟體的開發風險和軟體發展後期的維護工作量。同時COM也是一個不斷發展和完善的系統，DCOM(Distributed COM)為分散式的網路應用提供了基礎，COM+又為優化COM的應用提供了相容的、易於升級的新標準。
3．現代CAPP軟體是一個完整的分散式網路應用系統。
工法設計工作的實際需求是協同工作，知識積累，快速複用。企業的資訊化建設要求CAPP系統能集中的安全的資料維護，及時地，動態地提供最新的工法設計結果，也要求CAPP系統能與PDM系統方便、緊密的集成。網路化的CAPP軟體較為容易的定位成一種標準的Client/Server的網路應用系統，即提供一個共用的網路資料庫，所有的用戶端程式都對網路資料庫獲得一個可靠的連接。標準的Client/Server應用結構提供了資料共用、減少了資料的複製和維護工作量，簡化了完整資料匯總的工作。但也存在以下的缺點： · 完整的堅固的用戶端程式升級維護比較困難，一旦程式升級或系統設置改變，要求對所有的用戶端程式同時改變。如果用戶端的程式存在版本的不一致則可能造成資料庫中的資料通過多個不同的資料邏輯操作，可能造成資料完整性的破壞。
系統的伸縮性比較差：用戶端的數量受到網路資料庫允許的資料庫連接的限制。網路性能比較低：用戶端和服務端的通訊次數和通訊量都比較大，網路性能大大降低。與PDM，MRPII系統的集成工作量比較大。分散式的網路應用在繼承標準的客戶/服務應用程式優點的同時，克服了以上的缺點，成為現代網路應用的主流。
用戶端程式不再直接訪問資料庫，而通過公用的中間業務邏輯層訪問資料庫，業務邏輯一旦發生變化，只需要更換中間的相關部件，所有的用戶端應用立即發生改變。客戶的數量不在受到網路資料庫所允許的資料庫連接的限制，客戶數量的增加，不會明顯的對系統性能造成影響。網路中的資料通訊次數大大減少，網路傳輸的中間資料大大減少，如果資料訪問部件對經常查詢的資源資料作緩存還可以大大提高整個網路系統的執行效率，如果將業務邏輯層中的部件分別部署在不同的電腦上，還可以有利於伺服器的負載平衡。基於COM的分散式網路CAPP應用系統自然地為PDM、MRPII以及ERP系統，提供了集成介面。PDM等系統可以從不同層次訪問CAPP資料庫，可以與CAPP系統在較高層次上交換資訊。 4．CAPP系統是一個表格處理、文字處理、圖形處理，資料庫訪問綜合技術應用的複雜系統
CAPP系統不能滿足工法設計人員的工作習慣一直阻礙著CAPP系統的推廣，所以CAPP軟體必須是人性化的，完全所見所得的，符合軟體通用操作規則的交互介面。首先CAPP系統必須能根據企業的不同要求來定制實施，這種定制實施可以是由軟體供應商來完成，更重要的是也能讓企業自己來完成這種定制，因為企業的工法技術條件，和企業工法資源資料是在不斷變化的，企業的工法標準也可能變化，輕鬆的定制是現代CAPP系統的重要特徵。 CAPP系統中有大量的表格，CAPP中表格的處理技術是關係到CAPP易用性的關鍵技術，CAPP表格的定制和修改要求能所見所得的操作，表格的填寫要求能自動的換行，自動續卡，自動編號，表格中既能填寫文字又能填寫工法符號，工法符號要能參加到自動換行、續卡的運算中，並能支援複製，粘貼，在位編輯等標準的文書處理軟體的工作習慣。所以現有的文書處理軟體，表格處理軟體甚至CAD圖形軟體不能滿足CAPP100%的所見所得的要求。只有基於在作業系統平臺上利用GDI(Graphics Device Interface)開發一種專業系統才能滿足要求。另外CAPP生成的圖形格式要求最好是能被大多數的軟體系統識別，這樣便於在其他集成資訊系統中，如PDM系統中來流覽和列印。也有CAPP系統通過OLE（Object Linking and Embedding）的方式來完成在其他系統中來流覽和列印CAPP的表格，這樣要求CAPP軟體必須與其他系統安裝在同一台電腦上，電腦的資源比較浪費。也有製作專用流覽和列印控制項，然後集成到其他系統中來完成該功能的，但是一旦圖形格式發生變化（非通用的圖形格式容易發生改變），必須升級所有系統中的該控制項。用WMF（Windows-formated MetaFiles）或EMF(Enhanced-formated MateFiles)的圖形格式來存儲CAPP的表格圖形是比較好的辦法，因為WMF和EMF幾乎是所有系統支援的圖形格式，它與具體的圖形設備沒有關係，能直接向各種列印設備輸出。另外OLE所生成的圖像就是WMF格式，使用WMF格式能保證CAPP表格中使用的OLE物件能自然的得到支援。現代的CAPP系統中可能要用到多種CAD系統繪製的工法簡圖，利用OLE技術可以支援這一特徵，並且繪製的工法簡圖能重複的利用。唯一的缺點是必須安裝CAD系統，並且可能要在多個應用系統中來切換，系統的資源比較浪費。值得注意的是VISIO公司推出的IntelliCAD，借助OpenDwg組織的技術，實現了與DWG2000，14，13，12，格式完全相容的CAD系統，該系統能支援AutoCAD所不支援的OLE在位編輯，並且系統非常緊湊，用它來繪製工法簡圖可避免多個應用的切換和資源的浪費。
5．現代CAPP系統需要獨立的、可定制的、有編程介面的、開放的安全系統。
無論企業有沒有PDM系統，作為網路資料庫的應用程式，現代CAPP都需要有較為完備的安全系統，不能因為企業有了PDM系統，就將CAPP資料的安全交給PDM系統管理，因為PDM系統和CAPP系統所關心和處理的資料重點不一樣，CAPP也應該能脫離PDM系統正常運行。PDM的安全系統是在CAPP系統之上的，通過PDM訪問CAPP資料，即要通過PDM的安全系統和工作流程驗證，也要通過CAPP系統的安全性確認。 CAPP的安全系統要能滿足各企業的需求必須是可定制的，首先CAPP系統必須對可能的許可權進行抽象，這種抽象不僅僅是針對具體的CAPP的軟體功能，也應該針對CAPP資料庫的訪問能力，然後制定規則，提供工具，包括軟體工具和編程介面來對滿足不同情況的定制需求。 CAPP軟體系統提供的編程介面最好是基於COM標準的，這樣PDM等系統能方便的利用各種開發工具來集成。由於現代CAPP軟體是一種工法設計的工作平臺，構建在這個平臺之上的專業CAPP系統也可能有許可權的要求，所以CAPP的許可權系統必須提供擴充的機制，來滿足開發性的需求。

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你負擔的起的數位工廠-Affordable Digital Factory Solution

2009-05-25T09:31:00.000-07:00

圖片來源：SimX (।simx.co.uk/consultancy/robotics.html">http://www।simx.co.uk/consultancy/robotics.html)

近年來數位工廠的議題一直無法於台灣快速的散布，其原因跟採用價格有很大關連，畢竟只有很大規模的公司才有使用的需求及必要的財力，但歷史一再告訴我們，只要有市場存在，競爭者及價格破壞者會持續進入這個市場，而Visual Componet就是非常好的例子!下列這段影片同時也介紹了CAPP（CAPP - Computer Aided Process Planning）的概念，各位可以參考看看!

何謂電腦輔助製程規劃（CAPP - Computer Aided Process Planning）

2009-05-21T06:20:00.001-07:00

世界最複雜的交流道－美國德州休斯10號州際公路

上述圖片引用自 www.promatch.com.tw/main/13-share/sh6_4.htm

傳統的生產規劃包括製作產生原料與生產組裝所需零件之流程的一切資料，工程師必須決定原料的組成、加工順序等等。而以上這些零碎的問題可簡單地區分為三類：產品（Product）、流程（Process）、資源（Resource）。以往我們靠個人工藝來完成產品，其間所需的資源及流程則是由匠師自行決定，但走入大量製造的時代後，產品逐漸複雜化且多樣化，而這類產品是需要多人完成的產品，例如航空器、船艦、車輛等，而為使更多的人能理解產品的構造，並製造出我們所需的產品，我們必須提供足夠的資訊來對其進行描述產品、流程、資源，藉此交流、理解後才能有效率的工作。而自1970年代以來，電腦輔助製程規劃（CAPP - Computer Aided Process Planning）開始發展，該技術的運用是利用電腦的邏輯與人工智慧（經驗）來協助工程師進行製程規劃，而製程規劃之排程方法的發展過程主要分為：
Stage I – 手工分類及標準流程（Manual classification; standardized process plans）
Stage II – 資訊化排程 Computer maintained process plans
Stage III -變動式（Variant CAPP）
Stage IV – 創程式（Generative CAPP）
Stage V – 即時動態式（Dynamic, generative CAPP）

何謂電腦輔助製程規劃（CAPP - Computer Aided Process Planning）？

2009-05-21T05:38:00.000-07:00

台灣的數位工廠

2009-05-11T01:11:00.001-07:00

Mitsubishi Evo9為三菱汽車於拉力賽中最強悍的車型

本圖片引用自下列網站：http://www.carforums.net/reviews/makes/Mitsubishi.html

本文章引用自下列網站：http://macro.ce.cn/macro/viewnews.shtml?guid=000000001000019qgd

中華汽車數位工廠明年啟動【沈美幸／台北報導】 2003-05-14

在ｅ化潮流下，中華汽車公司為縮短新車導入量產時間，斥資新台幣五千多萬元，搶先在技術合作母廠日本三菱自動車株式會社之前，率先引進數位模擬工廠軟硬體設備，所有中華汽車及轉投資大陸東南汽車導入新產品進行試裝、夾制具換模及生產線流程規劃，先行展開電腦模擬測試，這也是國內首家啟用數位工廠的汽車廠。中華汽車總經理蘇慶陽指出，他曾到德國戴姆勒克萊斯勒集團司圖加特總部，看到對方採用導入數位工廠，在新車生產之前，先利用數位工廠進行模擬測試，可以縮短整個新車導入工程時間，因此中華汽車搶在日本三菱自動車之前，先行引進DELMIE的數位工廠，軟硬體設備陸續安裝，預計明年全部完工，整個花費約新台幣五千多萬元，成為國內第一家採用數位工廠的汽車廠。蘇慶陽表示，任何一家汽車廠在新車上市之前，都得經歷數千次修改及數次產品組裝試做，中華汽車導入這套數位工廠之後，所規劃產品進行試裝、模夾具更換、生產工程順序及生產線流程，都可以透過數位工廠進行模擬，一旦生產流程發生問題，可立即透過電腦進行修改，有助於縮短新車導入時間、提升品質及節省支出，目前中華汽車及大陸轉投資東南汽車都開始試用。福特六和原本有意配合美國福特總部推動數位工廠概念，將數位工廠引進台灣，不過福特六和高層主管透露，由於人力及時間等問題還有克服，福特六和已確定暫時擱置這項計劃。

經過了數年的努力，台灣中華汽車的數位工廠也到了應該要豐收的階段，於推展其間數位工廠也有些新聞曝光，看似推展順利的新科技專案確有些隱憂，其實數年前參與該專案的人員都相信將會有大量客戶採用，但最後事實卻非如此，看似該技術好像並沒有跨過技術採用週期的橫溝（前期採用2।5%），最後此先進技術只限定於該公司內部使用，對於台灣整體汽車產業的技術提昇並無太大的綜效，這是到底什麼原因導致無法跨過橫溝？而其他例如美國、歐洲、日本等都於推展३~5年後順利跨過橫溝，目前有許多公司採用該解決方案，其實我想這個是很多人想瞭解的，當然也包含當初推展數位工廠的達梭DELMIA集團。

本圖片引用自下列網站：財團法人國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心資訊服務處http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A100.htm

近年來台灣的汽車產業受到景氣的衝擊非常大，產品的生命週期也隨之緩慢下來，這也表示數位工廠需求卻不再如此的重要，反正時間變多了，我們可以慢慢的進行實地確認，也就是需求的強度減弱了，而另外一件重要的因素則為價格，學過經濟學的人都知道價格與數量成一定的關係，這分別代表了需求與供給，而如果需求的產業面臨危機，採用該技術後無法獲利的話，市場自然不會去大量的使用該工具，而每次我去參加達梭的產品說明會時總是會聽到「我們公司有一半以上人都是工程師」，這看似是強而有力的說服術語，但他們是軟體工程師，並非機構或是模擬工程師，所以該產品的研發自然針對大型企業來做，當然也不可到中小企業上過班，而其實台灣企業大多為中小企業（SME），這也表示對於該產品的需求是不太一樣的，就我實際操作「數位工廠」的經驗來看，真的用不到軟體10%的功能，也就是說目前軟體提供太多不需要的功能給客戶使用，所以當用戶聽到價格時，則立即退避三舍永不接觸，這當然導致銷售量一直起不來的原因，至於主要的用戶汽車產業的需求強度看似減弱（台灣汽車市場衰退），我的觀察是未必，因為有許多零組件供應商因大陸市場而受益，至於提供生產設備的公司也想往大陸發展，國際化的潮流開始衝擊台灣，賓士或是BMW等國外大廠的成功應用實績更將激勵這些用戶，當然現在金融風暴來襲，溝通效率提升及風險降低的需求增加，所以我認為對於數位工廠的需求應是逐漸增加的，但回到基本面來看，軟體及導入服務的價格及功能還是最大阻礙，而當有低價或是功能足夠的產品出現時，將會促使市場開始大量的採用。至於汽車產業對於數位工廠的願景如何？我想現在沒有人會認為台灣的汽車廠會成為領導華人市場的汽車霸主。而目前中國大陸的汽車市場蓬勃發展之中，競爭異常激烈，這也就表示不斷縮短產品開發時程將是重點，所以數位工廠的未來將會在中國大陸，對於中華汽車而前將會是個重要決策，是將手頭上擁有先進的制程技術「數位工廠」應用於單一公司的內需市場?還是轉而為大陸市場服務？我想這是個值得觀察的現象!我們可由時間軸來看可以觀察出策略形成與採用優劣，從中我們也可以學習到許多企業經營的道理!

數位人因工程研究室 Digital Ergonomics Laboratory

2009-05-10T06:08:00.000-07:00

台灣雖然於數位工廠的領域的起步算較晚，目前也只能算是於推展的階段，但已經有些優秀的學術團隊開始投入此領域的研究與發展，下列為台灣國立清華大學 (National Tsing Hua University ) 之數位人因工程研究室介紹：

本圖片引用自：140.114.54.50/DF/DF_1.2.2.html

本資料參考自下列網站： http://140.114.54.50/aboutDEL.html
研究室簡介：緣起由王茂駿教授所領導的團隊，專注在人因工程的相關領域上研究，舉凡人體計測、生物力學、人機介面等領域，都有豐碩成果，近來並積極邁向整合數位技術的人因工程，包括了：數位人體模型的建立、虛擬實境中的人因評估等等先進的研究。發展在生物力學的領域裡，有關於：鞋子的評估、手工具的評估、工作設計的評估....等等。人體計測的範疇中，目前有專注於雷射掃描人體技術的建立，以及3D數位人體模型的建立。結合了本研究室的技術，更可以發展出虛擬評估產品人因設計的技術。

TOYOTA如何達成「客戶下訂單後才即時製造汽車」的夢？

2009-05-04T07:19:00.000-07:00

本圖片引用至下列網站： http://www.worldcarfans.com/2060519.001/toyota-ergo-man-eases-camry-assembly

Toyota Ergo Man Eases Camry Assembly3D virtual assembly ऑपरेशन

2002年3月時TOYOTA與法國達梭系統(Dassault Systems)和IBM簽訂了一紙8-12億美元的軟硬體合約，目的為串聯分散在25國的64座工廠和超過1000家的供應商，達梭系統提供一套3D的產品生命週期管理軟體（PLM）及協同設計公司，其中Catia的設計軟體可以使工程師與異地的供應商進行設計產品的合作，並測試產品的「可製造性」再利用模型資料庫內的零件，甚至修改與測試產品生命週期管理 (Product-life-cycle management)支援生產，而Delmia模型化生產線明訂每一步驟所需的材料、工具每一裝配點所需人力與需要完成的工作整合達梭系統公司的系統與生產與供應鏈系統效益，所以新車上市由數年縮短到10個月，藉此滿足年輕購買者求新求變的購買想法。

Digital Factory - Aircraft Assembly Line

2009-04-26T08:16:00.000-07:00

航空業因為產品特性的緣故（零件大）,所以組裝失敗的成本非常高,所以事先確認設計及組裝之情境則是航空業行之有年的標準流程,下列影片則是採用達梭DELMIA系統進行飛機組裝模擬的案例!

Lean Manufacturing Example Toyota Plant Kentucky

2009-04-24T22:15:00.000-07:00

精實生產為採用數位工廠之前提,而持續改善的信念更其中的精華,至於數位工廠只是達成精實生產最有效率的工具

TOYOTA的V-Comm系統

2009-04-24T22:01:00.000-07:00

本文章翻譯及詮釋自 Toyota Motor Manufacturing, Kentucky , Inc 網站內容 http://www.toyotageorgetown.com/tps.asp

圖片參考來源：Using Toyota's V-Comm digital engineering technology, engineers in Japan and overseas work together to optimize production processes.(Source: TOYOTA Annual Report 2003)

其實大約從十年前，日本豐田公司即開始採用了數位工程技術進行產品設計，豐田汽車稱為V-comm數位工程，此技術能廣泛協調分佈在世界各地工廠進行同步工程。而現在，豐田的全球生產中心（Global Production Center）不斷的強化這核心能力，其目的為減少汽車量產前的準備時間，並降低需要派人到海外工廠進行會議、指導、監督、訓練新車型的組裝次數與時間。目前Toyota已經利用V-comm數位工程來聯繫全球的工廠，豐田的全球生產中心（Global Production Center）不僅提供一個專門V-comm數位工程，而且還是新專案的籌備及全球試產的辦事中心。在這全球試產的平台中，海外工廠工人可以利用平台進行新車型的組裝訓練，而他們將可將最佳工作帶回其歸屬的海外工廠。這個平台將可削減新車型的準備時間，以前大約需花費1年才可達到量產的境界，但目前部分工作可先移到這個平台來先執行。

數位工廠導入 = IT技術導入？

2009-04-06T06:41:00.000-07:00

本文章引用自先構技研郭建甫
要談導入數位工廠之前，要先了解什麼是數位工廠? 其定義很多，這裡舉出被普遍理解的一種：數位工廠是一種先期(Proactive)產生生產計畫(Production plan)的方法，讓企業能以數位化的方式篩選各項規劃方案。數位工廠可以整合CAD/CAM/CAE技術，以協助進行產品開發、設計最佳化、生產製造最佳化的大部分工作。簡單來說，有了數位工廠的技術，廠商就能在蓋廠、完成生產系統、或是執行產線變更以前，就在電腦上設想未來運轉的真實面貌。因此不難聯想，數位工廠技術的導入，就像是ERP這樣的IT技術導入一般。
ERP系統的導入，在十年前炒的沸沸揚揚，電腦世界(Computerworld)在兩千年時發表了一系列資訊系統導入失敗的案例調查，例如：AMR公司損失了1.09億美金、牛津健保計畫公司損失了7,800萬美金、而福斯麥爾公司甚至導致破產的命運，導入IT技術原本應該像是取得一把火力強大的武器一般，而事實看來許多公司卻反到被這武器害得遍體鱗傷。在經過十幾年後的今天，許多失敗的案例提供了企業借鏡的機會，今日的企業普遍了解到導入IT技術並不是簡單的像是買一把長槍，反倒像是為企業體注射一劑預防針一樣，IT技術本身的契合度、組織與流程內部調整等等的管理議題反而是更重要的。今天，由於資訊技術的更上一層，數位工廠與虛擬製造的議題開始在世界各國延燒開來，歐美日國家的先進技術採用者也開始享受其效益所帶來的成果，這代表著另一波的IT技術導入風潮又即來臨。然而，其中與ERP系統不同的是，數位工廠技術為PLM(Product Lifecycle Management)系統的核心技術，其技術專注在從設計端構思到製造端實踐當中的流程，其影響範圍較為工程層面，影響程度也更為深入。由於先構技研在數位工廠領域中的顧問與導入上已有相當的經驗，因此在這裡概述導入數位工廠專案的重點所在之處。
雖然台灣身為全球製造供應鏈中的重要夥伴，許多大公司對於PLM系統的導入仍是存在著許多錯誤的認知，其中潛藏的危機不亞於10年前ERP等IT技術導入大企業時所併發出的重大後遺症。簡單的說，數位工廠導入就是IT技術導入，而其導入成功的要素主要存在於三個層面：首先是「作業流程面」、然後是「人員組織面」、最後才是「IT技術面」。簡單用一句話來說明：「數位工廠成功的關鍵不在於資訊數位化的程度，而是在於資訊一致性的程度」，而資訊一致性程度便取決於流程、組織與人員的再造。在人員的方面，企業必須認知到數位工廠的導入勢必會形成組織中新的合作文化，設計者必須與製造者將會協同作業以追求設計與製造品質的共同最佳化；在組織流程方面，虛擬製造的實行意味著從設計到製造規劃間流程的透明化與快速流動化，其代表了數位工具的導入不應該只是系統的整合而已，流程間相互整合才能帶來最大的效益；最後才是考量在IT技術面，被導入者協助導入者都必須要有一個清楚的認知：「工具不是越多越好或越強大越好，尤其是在企業導入專案的初期，只要是能解決需求的工具就是好工具。」而不論是流程、組織或是人員面、此三者的變革都是需要隨時間漸進來逐漸相互契合的，一味的導入強大的IT技術、徹底的執行組織再造、或是大規模的進行流程重整都是風險極大且功倍事半的行為。
過去許多ERP或是PLM導入失敗的寶貴經驗都告訴我們，他們投資了鉅額資金來購買工具、進行客製化動作與聘請管理顧問公司導入，最後換來的確是無效的白忙一場或甚至是毀滅性虧損。歸納這些案例後發現，這些問題的癥結可以歸咎於「專案管理的失敗」：一但高層願意支持而形成專案後，從導入角色的選定開始、成本效益的預估、工作範圍的規劃、執行行程的安排、與驗收項目的訂立等等都是成敗的關鍵，一個錯誤的專案導入角色會導致系統需求的錯估、工具的錯置、人員組織流程的配合不良等等，進而引發整個專案的失敗。以數位工廠專案而言，影響的範圍是一家企業最核心的研發與製造功能，牽扯到的系統是技術層面高的CAD/CAM/CAE系統，因此任何一個決策都會牽連到大量的成本變動，但是也因為是將公司內部最關鍵的部份進行「升級」的動作，為企業帶來的也是巨觀且長期的效益與競爭力。
由於緊鄰中國、印度、東南亞各國這樣的世界工廠，台灣現在有許多企業開始重視數位工廠技術所帶來的巨大效益與發展性，紛紛起身投入其中。然而如同上述所說，數位工廠的導入=IT技術的導入，而且是關係到企業心臟(研發與製造)的再造工程（Business Process Reengineering），應該重視管理面與技術面的同步展開，與導入成本效益的計算，同時慎選專案導入成員與合作夥伴，如此一來便能大大提升導入數位工廠的效益，利用虛擬製造生產出真實績效(現金流)。

數位工廠的成功案例：印度塔塔集團的NANO

2009-03-23T08:04:00.000-07:00

本圖片引用自下列網站：
http://bradstinyworld.com/wp-content/uploads/2009/03/tata-nano-is-greener-than-most-cars_58102.jpg

印度塔塔集團發表了7萬台幣的汽車NANO。

印度塔塔集團的NANO如何達成這樣的目標價格？其實就是利用印度本身的優勢「資訊」技術，塔塔集團除了採用ERP（Enterprise Resource Planning）外，也採用PLM(Product Lifecycle Management)，其中最具代表性則是採用最新的數位製程技術「數位工廠」，從概念設計時即設定該產品的目標市場及目標價格，於設計階段即開始進行製程的模擬與產品調整，而大家也都知道其實成本來自於材料、加工費、間接成本攤提等，而塔塔集團便於設計階段進行大幅度降低材料費及加工費，也就是在還沒量產前就已經開始瘦身了，其實也就是在還沒任何投資任何模具、夾治具、檢具前，即可透過數位模擬技術事先瞭解未來的生產成本進行調整設計，難怪可以製造出如此經濟的汽車。

多年來許多人對於「數位工廠」一直保持懷疑的態度，但塔塔集團這個成功的案例也令我感到欣慰，而使我對於投入這個領域條的信念更加堅定，其實大家應該都知道日本豐田汽車靠「精實生產」成功度過石油危機，而這次的金融海嘯勢必要結合「精實生產」與「精實設計」的能量才能順利度過，我想「精實生產」將走向「精實設計」，未來許多產業應該也會開始大量採用「數位工廠」技術。

上述文章部分引用自下列網站：
How IT/ PLM helped Nano to meet price target
http://toostep.com/insight/how-it-plm-helped-nano-to-meet-price-target

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本新聞引用自TVBS：全世界最便宜車上市　7萬元有找
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/090323/8/1gk7z.html

全世界最便宜的汽車，在今天正式量產上市，一輛車台幣7萬元有找！這是由印度塔塔集團推出的新款國民車NANO，這輛車可以塞4個人，不過因為價格便宜，汽車裡面沒有音響，也沒有冷氣，更沒有安全氣囊，只是價格比摩托車貴不了多少，預料將在印度產生一場新的交通革命。

全世界最便宜的汽車，就是它！來自印度塔塔集團的NANO國民車，看起來和一般汽車差異不大，長3.1公尺、寬1.5公尺、高1.3米，後輪驅動設計，加大座艙空間，圓圓的車身，恰好可以坐進4個人，已經在印度車市成為話題。印度購車民眾：「我很開心，我本來有摩托車，我會賣掉摩托車，改買NANO，因為我全家人都可以坐進去。」來自印度的新款國民車，走低價策略，一部起價美金2050元，折合台幣不到7萬元，在印度，只要你買得起2台摩托車，就一定買得起NANO。市場分析師偉嘉：「我非常確定塔塔汽車集團，將會得到巨大成功。」

這款國民汽車雖然沒有冷氣、沒有收音機、沒有防盜鎖，也沒有安全汽囊，只有在印度才買得到，衝著它不到7萬元的超低價，已經讓印度原本只買得起摩托車的兩輪族，蠢蠢欲動，預計會在印度掀起一場交通革命！

數位模擬軟體可幫助作業人員更快地學習

2009-03-22T08:07:00.000-07:00

本文章翻譯及詮釋自：Manufacturing Business Technology

（製造商業技術 2009年2月24日上午08點三十七分00秒）
http://www.mbtmag.com/article/CA6639586.html?industryid=47312

本圖片引用自 http://www.cdcza.co.za/images/Boeing.jpg

新的研究發現利用數位模擬技術於教育訓練可增加生產力，並可以更簡單的學習複雜的裝配任務，而且可事先瞭解工程的限制。
數位模擬技術最具代表性則是目前航空業界應用最多的CATIA的和DELMIA產品生命週期管理（ PLM ），研究人員可利用模擬動畫顯示組裝飛機的動作。這些模擬結果可用於人員的作業培訓。以往工人用傳統的書面指示作業流程，現在則可利用動畫並於電腦中插入插圖於作業文件中,進而使作業人員可以更容易的瞭解。
總部位於蒙特利爾的龐巴迪飛機製造商即利用該項技術，該公司表示利用觀看動畫模擬的方式來訓練組裝小組，而使用動畫模擬比文字訓練增加37%的學習效果，而如果跟利用靜態圖片的效果則增加16%的學習效果。
達梭的模擬技術對於經驗豐富的作業老手也有相同的效果，以動畫模擬取代傳統的製造業指示書，可降低約14%的人力。「如果你能看到的未來的作業流程」，有經驗的作業者可以將此情境投影到他們的腦中開始進行思考,是否還有更好的作業方式？視覺化的示範是最基本的學習模式，當作業者看到這樣的模擬動作後，神經被觸發後會傳達到大腦，作業者會開始想像自己好像在作業的情境之中。
但是，動畫模擬並是仙丹妙藥。雖然動畫模擬可以幫助製造商更快地完成任務，但這部分的應用還是需要該領域的知識，並需與模擬技術產生高度的契合度才可達成。而就算已經執行過五個專題的公司也很難保證沒有問題，負責模擬訓練的製造商仍然有犯錯的可能，所以還是採用傳統的紙上生產指示與數位模擬的方式進行。
「抄襲只是表面的學習」，深層的學習還包含分析、解釋、記憶。這就像當乘客或當駕駛的差別，親自駕駛的人更容易記住駕駛路線，而當乘客則較難記住路線。

寒冬來到，大家必須要有度日如年的思考邏輯!

2009-03-19T09:59:00.000-07:00

其實我本來對於2009年的台北工具機展的期待很大，希望可以透過這個展覽創造商機，但我第一天去看時便感覺到了，就像引述的文章的描述一樣，穿梭於會場多是參展的自己人或是只是來增廣見聞的人，可以說是行銷的效果完全沒有出來。我想大家應該都瞭解到展覽一直是傳統產業創造訂單最有效的方法之一，但這個管道失效後該如何處理？工業品的行銷不外乎就是參加展覽、舉辦研討會、口碑行銷、型錄、傳單等等，其中一個方法失效，就必須快速的轉換，基本上讓顧客看得到你是非常重要的一件事，沒有接觸就沒有交易。

本圖片引述自下列「電影快報」網站 (電影：明天過後)
http://starblvd.net/cgi-bin/movie/euccns?/film/2004/DayAfterTomorrow/DayAfterTomorrow.html

但大家都慌了，最有效的管道消失了，許多人開始思考如何應對，而企業就像人一樣可以分為3種類型，分別為先知先覺的聰明人、後知後覺的普通人，不知不覺是笨蛋。，但這個時候想要「不知不覺」是非常困難的，所以這一類型的應該是不存在的，至於「先知先覺」的人並不多，連股神巴菲特都慘遭滑鐵盧，我相信是非常少數的幸運兒，而我們則是屬於那廣大的後知後覺，至於這些企業會有哪些動作，基本上會有「固守本業等待暖春」及「積極轉型」這兩大種的想法。

首先為「固守本業等待暖春」，其實這一類的公司是處於需求與供應有大幅落差的產業，而最容易的辦法就是採取裁員或是放無薪假的手段，因為短期就可以看到成效，但這樣會使自己元氣大傷，並且將機會讓給那些較小的競爭者，因為那些小競爭者已經沒有後路了，所以只有不斷往前衝，反而強化他們的「行銷力」，如果又順利接收大公司所釋放出來的資源將會更快速的成長，所以這種公司缺乏「行銷力」及充滿包袱的公司最容易在這樣的環境下被淘汰。

第二類型則是「積極轉型」，這樣的方式其實風險蠻大的，但卻又不得不作，還記得有部影片叫做「明天過後「The Day After Tomorrow」，主角勸大家不要走出去而等待救援，而最後終於幸運獲救，但這樣的機會有多少？移動是正確的作法，但移動的時機是重要的，如果等到天寒地凍時才要開始移動時，卻是為時已晚，身為企業的領導人，應該要有遠見去預知這樣的情境，及早備妥糧草，而帶領大家走出困境，因為領導人身上所背負的不只是自己的家庭，也包含願意跟隨部屬的千萬家庭，所以大企業的負擔更重，其實我也觀察就是因為移動的現象，導致工業品的版圖正在變化，有些專門搞模具的公司看沒有訂單了，所以想說我們來作自動化好了，看來好像還有訂單的樣子，而一些作夾治具的公司也想好我也來作整廠規劃好了，所以整個市場秩序都亂了，價格只有往下走，絕不會往上升，而價格下降將會衝擊企業的獲利，當然也會影響企業經營的體質，最後一定會有出現領導來解決這樣的紛端。

本圖片引述自下列「電影快報」網站 (電影：明天過後) http://starblvd.net/cgi-bin/movie/euccns?/film/2004/DayAfterTomorrow/DayAfterTomorrow.html

其實總結上述的論點，基本上在這個不景氣的時代企業應該要進行轉型，這是非常重要的，因為食物鍊已經變了，不演化就淘汰的自然法則又開始發揮作用，而如果公司沒有轉型這樣想法一定是第一波被淘汰的公司，至於投入轉型的公司，應該先檢視自己本身的資源與能力，仔細觀察目前手頭上的牌還有什麼？（資金、技術、人才、設備、品質、交期等等…），然後看看產業的問題是啥？接下來則是策略的制訂，因為策略跟行銷力將是這幾年的重點，因為策略決定整個公司的方向與戰術，而行銷力將是真正決定勝負的關鍵。最後則是不斷的努力向前衝，套句台灣最流行的話，3分天注定，7分靠努力!如果最後失敗了也無憾!

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引述文章：台北工具機展顧攤的比看展的多
2009-03-05 工商時報【張令慧／台北報導】

網址：http://news.chinatimes.com/CMoney/News/News-Page-content/0,4993,11050703+122009030500319,00.html
　工具機市場景氣冷到不行，從台北國際工具機展上，參展廠商普遍感覺「顧攤位的比看展的人多」，就足以說明。尤其位在信義世貿的零組件業，因為缺少主機廠商襯托，加上展覽主要活動多在南港世貿進行，這些零組件業者更是覺得參觀的買主稀稀落落，零組件廠商就說，政府要趕快興建南港世貿二館，否則台北國際工具機展的展覽成效可能會大打折扣。
　大立機械公司總經理莊大立指出，這一次會來看展覽的廠商，基本上可分為國外代理商及國內的業者，其中代理商主要是來向工具機業者致意，多半沒帶進訂單。至於國內的參觀者，其中不乏是因為手中的工作較少來看看的人，因此，整個展覽場是看的人多，但真正洽談訂單的人卻少之又少。
　協鴻機械總經理葉新華也認為，整個市場確實非常冷，過去海外的代理商來看展，多半會帶一些客戶一起來下訂單，但這一次海外的代理商只是來捧個人場，順道說聲對不起。至於國內的廠商看展，恐怕也是看得多買的少。
　南港世貿參觀人潮不如預期，但看在信義世貿展場的零組件廠商來說，人潮已經比信義世貿要多很多。
　據一位零組件業者說，零組件展場的參觀人潮少，除了市場不景氣的因素外，最重要的是這一次工具機展分在信義及南港兩個展場，看展的人大多是以看工具機產品為主，零組件只是搭配，以前在同一個展區時，買主在看完主機後，還會順道看一看零組件，如今分在兩個展場，參觀者在看完整機後，再到信義世貿展館參觀零組件業的意願自然就低多了。因此，政府應當快速興建南港第二展館，否則台北工具機展還是分在兩地舉行，展覽的效果勢必要大為降低。

PTC也投入「數位工廠」之戰場

2009-03-18T09:10:00.000-07:00

工廠之中的資源不外乎是設備、人員、材料這三大類，而於設計工廠時許多設計工程師往往只注重設備而忽視了人員，但人員卻是駕馭設備的主要靈魂，主導未來量產時的產能、品質等等，所以如果能在設計階段便進行人因工程模擬即可免去許多試車或是量產的問題，而這也是未來的趨勢，所以數位工廠之中一定少不了人因工程。但因為模擬的成本過於高昂，所以目前模擬的觀念尚未全面展開，但隨著PTC加入數位工廠的行列後，使得「數位工廠」的應用成本大幅下降，這不再是少數人的專利，我相信於未來的三年內勢必會有大量的應用出現。

本影片引用於先構技研

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轉載：數位之牆 PTC 數位人—為設計平添不少人情味

翻譯與詮釋：先構技研郭建甫出處：http://www.designnews.com/article/49306-PTC_Manikin_Gives_Designs_A_Human_Touch.php 繼達梭系統與西門子之後，PTC於日前宣佈正式加入數位人體模型於該公司之數位設計軟體之中，使得這個新興且熱門的戰場日趨激烈，而未來PTC的使用者可以直接於Pro/ENGINEER的設計環境之下進行數位人因工程分析。此次PTC發表的的數位人體模型主要分為兩個模組，讓設計團隊可以使用Pro/ENGINEER來置入數位人，藉此以模擬與探討人機互動上的議題。工程師可以利用這個工具來探討在產品設計上關於人體可及度與視覺上的限制，並且在設計初期來探索盡可能多的設計問題，以大幅的節省日後產生的設計變更成本。同時，PTC的數位人體模型可以用來探討工作環境設計與作業程序安排上的人因工程議題，如工作負荷、肌肉骨骼傷害等風險的存在。

數位工廠之主要目標

2009-03-15T09:29:00.000-07:00

1.加速生產規劃時間：透過「數位工廠」可使不同工程的人於統一的數位平台上進行設計、開發等工作，實現同步工程加速規劃的速度，縮短上市時間。

2.提升規劃與設計的品質：「數位工廠」可於設計規劃階段便透過視覺化的確認或電腦運算檢查設計錯誤的問題，提升規劃與設計的品質，下圖則為數位規劃與實際製造之圖示。

數位規劃與實際製造之圖示（參考資料來源：EDAG Company Presentation）

http://www.edag.de/

3.簡化系統複雜度：過於複雜的系統，而使用簡單的數學公式或經驗法則無法獲得解答時。可運用「數位工廠」降低產品和流程的複雜程度。
4.降低風險：計畫建立的系統屬於高成本或長時間，存在高風險之現象，而為降低風險，可利用模擬先行確認系統之可行性。
5.成本降低：已存在之系統需進行改造，但因停機調整成本過高，導致專案時程很短，此時則可利用模擬確認專案流程或步驟，藉此降低風險。
6.加強建廠業者和供應商之間的溝通管道。

數位工廠之定義

2009-03-15T09:17:00.000-07:00

數位工廠之定義為先期(proactive)的產出製造計畫(production plan)的方法，目標是預先以數位化方式篩選各項規劃方案的效果。數位工廠的技術可以整合各種數位模型和方法(CAD/CAM/CAE)，藉此完成產品之開發、設計最佳化、生產製造最佳化的大部分工作。而有了數位工廠的技術，就能在蓋廠或完成生產系統前，就在電腦上構思未來生產運轉的面貌。為了達到這個目標，必須採用電腦輔助軟體進行所有廠房、產品組件、機械工具、治夾具、輸送系統甚至是作業人員的幾何設計，還需要有系統模擬的隨機概念以及生產流程3D視覺化軟體技術的配合，下圖則為模擬人工作業之示意圖及自動化生產線規劃示意圖。

自動化生產線規劃示意圖(資料引用自達梭系統)

模擬人工作業之示意圖(資料引用自賓士集團)

圖示引用自http://www.emercedesbenz.com/Nov06/30_Mercedes_Technology_12_Planning_For_The_Future_In_3D.html

賓士集團之數位設計趨勢

2009-03-07T19:15:00.000-08:00

這數十年來拜數位科技發展之賜，工程師已可於電腦之虛擬空間中進行設計與模擬，完全突破以往傳統的設計模式，而數位化的設計已為不可避免的趨勢，因為這可將工程人員之思考、意圖、能力、行為、互動等因素透過虛擬情境進行溝通，甚至也可回饋至進行修改，甚至以虛擬空間及其情境，讓未來的情境融入規劃中。
下圖則為賓士集團（http://emercedesbenz.com/）運用數位技術之圖示。

該圖示引用自http://www.emercedesbenz.com/Nov06/30_Mercedes_Technology_12_Planning_For_The_Future_In_3D.html

Sanyo Machine Works公司導入數位工廠之個案

2009-03-07T18:47:00.000-08:00

本圖片引用於 http://www.sanyo-machine.co.jp/PageCommon/Product-Yousetsu.htm

Sanyo Machine Works公司簡介

http://www.sanyo-machine.co.jp/PageCommon/Company-Index.htm

Sanyo Machine Works是提供工業自動化系統的領導廠商。員工有500人，主要的業務有設計、生產、以及在汽車和消費性電子的市場中，自動化裝配和焊接生產線系統的銷售。
公司遍布於全世界，總公司和工廠在日本，在加拿大和美國也有生產據點。知名之Sanyo Machine Works的日本客戶包括了Honda Motor, Isuzu, Mazda, Matsushita, Mitsubishi Electric, Nissan Motor, Toyota Motor公司。 Sanyo Machine Works也有國際性的客戶，如General Motors, DaimlerChrysler, Ford。

事業挑戰
在激列的競爭，以及在汽車和消費性電子的市場中快速的變化下，Sanyo Machine Works面臨著事業上的挑戰，提供客戶優良的生產方法。為了維持市場上領先的地位，Sanyo Machine Works必須開創一個新的關鍵特點。這個特點一定會使公司與其他供應商有所區別，不但應客戶的需求給予高品質的產品，還有提供超乎期待的附加價值與專門知識。最後，為了保持贏利性與競爭力，Sanyo Machine Works必須持續追尋改善產品品質的方法，並降低成本與交期。

目標

1.推出更多新產品以提昇競爭力。

2.帶給客戶附加價值與專門知識。

3.在成本的控制下，加強產品的品質與交期。

方法
決定致力於這些工業挑戰，Sanyo Machine Works在2002年舉辦一個以Dassault Systèmes V5 PLM方法(包含CATIA V5, ENOVIA SmarTeam和DELMIA)為基礎的合作計劃。
公司的管理主管Keita Horiba說：「我們稱這個計劃為『Sanyo machine Digital Innovation, Initiative, Integration』或簡稱『SDI3』。藉由V5 PLM方法支持，這個計劃是維持Sanyo Machine Works科技超群的關鍵，也將是未來事業成長所不可或缺的。

CATIA V5培養創新
CATIA V5符合人因設計與直覺化的使用者介面，使Sanyo Machine Works的工程師專心在他們的設計上，而不是在工具上，這讓他們可以摸索更多種設計並發揮他們的創造力。此外，CATIA V5結合3D環境的系統，讓設計者能如語言一樣使用3D來與開發團隊交流構想。多虧CATIA V5，這樣的協力合作促進了腦力激盪並培養了創新。

DELMIA推動創新
Sanyo Machine Works可以在DELMIA軟體下，從CATIA V5讀取3D設計的資料，以進行模擬一個虛擬工廠的生產過程。這樣能對設備的安排、機器人的觸及範圍、週期時間和人體工學因素(如工作姿勢)做個確認。這些分析讓Sanyo Machine Works能夠提出高效能、有附加價值的方法，以致於能使公司和其他競爭者有所區別。

ENOVIA SmarTeam管理整合
Sanyo Machine Works的SDI3計劃裡的關鍵是ENOVIA SmarTeam，因為ENOVIA SmarTeam有強大的整合能力。Sanyo Machine Works藉由ENOVIA SmarTeam將產品的定義連結至CATIA V5，以在DELMIA進行生產模擬，將PLM的資料連接到ERP系統，並藉由延伸企業與供應商和客戶交換資料。

結果

前置時間減少
CATIA V5結合機械結構與知識結構，使Sanyo Machine Works能夠在OEM完成產品定義前，就開始設計一個組裝線。這樣同步的，或稱是連續的工程流程，大幅地降低Sanyo Machine Works的前置時間。

改善設計品質
CATIA V5使Sanyo Machine Works的產品設計品質能有意義重大的改善，數位設計的精確度降低了最後組裝步驟上30%~40%的誤差值。

縮短開發時間
為了組裝線上棧板的子結構的開發，Sanyo Machine Works將CATIA V5的機械組裝讀進DELMIA中來模擬生產過程。結果，Sanyo Machine Works不再建造組裝線棧板的原型，因此將整個棧板開發時間從8週減半為4週。

人力低減
原本Sanyo Machine Works的工程師很難使用2D繪圖來偵測設計的碰撞和快速執行驗證程序。有了CATIA V5，這個過程便可縮減，對於降低棧板設計時間有很大的貢獻。使用CATIA V5，Sanyo Machine Works設計師優化了設計，使得職務份量減少25%。

流線型(簡化而有效率)的生產
多虧CATIA V5的知識工程能力，Sanyo Machine Works才能擷取產品的定義、相關資料和最佳的實例。稍後，公司重覆使用和分享知識以達到有效降低新計劃的開發時間，並且能使Sanyo Machine Works減少了驚人的60%的棧板製造時間。

改善的合作環境
為了達成與延伸企業的通力合作，3D成為Sanyo Machine Works重要的溝通方法。
Kenji Kozakai說：「提供3D數位視界真的改善了與客戶的溝通。當我們討論一個組裝線的設計時，能夠清楚地了解客戶所想要的。這改善了合作的情形，也加速了設計的驗證。」

業績提昇
Sanyo Machine Works引進CATIA V5(汽車工業界的3D設計標準)後改善了業績。
Horiba說：「CATIA V5處理3D資料的能力是汽車工業成功的關鍵。交換3D資料是先決條件，而且是我們贏得許多合同的主要原因。」

未來展望
Sanyo Machine Works計劃使用ENOVIA SmarTeam來快速地、簡單地交換所有與產品開發有關的資料，像是生產流程與相關資源。

Sanyo Machine Works也計劃將ENOVIA SmarTeam當做內部(公司各部門間)溝通的工具使用，使生產、採購和銷售部門能藉由使用簡單的瀏覽器，想像一個組裝線的3D數位產品模型的樣子。
另外，Sanyo Machine Works會增加適用於V5 PLM平台的ENOVIA V5 DMU產品，來強化設計的目視審核，也因此更加強了各部門間的協力合作。

此外，Sanyo Machine Works開始執行Generative Tooling Solutions。當藉由一個生成方法改善製作的品質時，這些專門的V5 PLM Industry Solutions將使公司大大降低設計製作的時間與成本。這個方法從已存在的設計擷取經驗，使得製造商和供應商可能改善設計的生產力。設計師可以簡單地「複製」先前確認過的工程規則和製作定義，然後自動產生新的設計或修改一個新的產品，以及聯合的製程。這個多產製作方法(Generative Tooling Solutions)完全與Sanyo Machine Works相配，它的產品工程哲理就是「永遠的新」。

總結
Dassault Systèmes V5 PLM Solutions授權Sanyo Machine Works可以建立一個嶄新的3D數位生產環境。藉由SDI3的計劃和V5 PLM的技術，Sanyo Machine Works可以實現「保持領先產業一步」的目標

出處翻譯與詮釋：先構技研林諺聲http://www.managingautomation.com/maonline/research/download/view/SANYO_MACHINE_WORKS_manufactures_excellence_with_V5_PLM_27755282

金融風暴下的工業品行銷

2009-03-03T02:33:00.000-08:00

金融風暴像龍卷風一樣
圖片引用自： big5.xinhuanet.com/.../21/content_10227925.htm

近來金融風暴來襲，造成全球的經濟活動頓時間熄火，而在這不景氣的環境下，已經打斷了原來工業品供應鏈的緊密連結關係（只跟熟識或知名的廠商交易），這對於許多公司都是很大的危機，但卻也是極佳的轉機。

工業品行銷概念：
工業品(industrial goods)與消費品(consumer goods)行銷的概念上是有很大的不同，主要差異在於工業品是由「供應商」直接賣給「工業性使用者」後，由「工業性使用者」利用該產品從事生產性活動。所以工業品的行銷一定要站在「工業性使用者」的立場去思考，因為「工業性使用者」購買決策行為與一般的「消費性使用者」有很大的差異，「工業性使用者」的購買目的為做為生財用具或轉售，而「供應商」不能只是把自己的產品不斷的精進、強化，而製造出市場不需要的產品，所以當「工業性使用者」無法利用工業品有效率的進行生產性活動，該工業品的「供應商」會自然會被淘汰。
其實想要瞭解「供應商」及「工業性使用者」的關係，可用政治大學邱志聖老師的4C[1]的理論來解析。一般工業品的採購流程為「工業性使用者」觀察到市場需求，所以想利用生產活動來獲利，此時則需要採購工業品，所以必須先將規格開出來，但一般「工業性使用者」的專業知識並不太足夠，所以會採用知名廠商或是找熟識的「供應商」(C2：搜尋成本)，而於尋求「供應商」的過程之中其實也會同時考慮外顯效益（C1：外顯效益），也就是「產品」間之性價比（Cost / Performance），所以一般都會找二家以上的公司來報價後，再進行議價的流程，其目的為尋求外顯效益最大化，但在報價之前會擔心工業品的採購失敗，導致無法進行生產活動而獲利，所以最後會採用有信用或是有實績的供應商（C3：道德危機成本），而「工業性使用者」於使用一段期間後會與「工業品」產生一些專屬的感覺或沈入成本的投資（C4：專屬陷入），例如該「工業品」的使用習慣或是市場規範等等，所以會持續與熟識的供應商交易而形成一個良性的循環。

危機浮現：
金融風暴來襲造成全球的經濟活動頓時熄火，「工業性使用者」無法透過工業品從事生產性活動而獲利。所以整個工業品行銷的循環停滯，雖然還有極少的「工業性使用者」有需求，但因為供需市場失衡的關係，所以「供應商」的搜尋成本(C2：搜尋成本)大幅下降，而各「供應商」也會大幅降價求售(C1：外顯效益)，為求度過金融海嘯。
近來許多公司因為資金週轉不靈而倒閉，使得道德危機大幅上升(C3：道德危機)，而「工業性使用者」常因為專屬陷入(C4：專屬陷入)的緣故，而難以離開原來的「供應商」，整個工業品供應鏈的緊密連結關係出現斷層（只跟熟識或知名的廠商交易），就像血液系統出了問題而堵塞了，但是新的循環卻又還沒有建立，形成目前工業品供應商一片愁雲慘霧的現象。而追究其根本還是「工業性使用者」生產性活動需要先復原，然後此時於工業品的「供應商」與「工業性使用者」則會逐漸建構出新的良性循環規則。

新契機：
此次的金融風暴就像是彗星撞擊地球的情境是一樣的，巨大的企業期望靠本身的金庫撐過這段寒冬，但會不會像恐龍一樣的消失？個人認為是個值得思考跟討論的問題，因為龐大的食物鏈瞬間消失，越大的企業似乎越難撐過去，此時企業應該跟遵從物競天擇的遊戲規則來進行企業的基因改造，讓自己可以適應這樣的環境，也就是可以在這段期間越能成功適應的企業，就越有可能成功於景氣復甦時稱霸市場，而不是啥都不作只是靜靜等待春天的到來的公司!
縱然在這樣的不景氣環境下還是會有少數「工業性使用者」的需求，也就是食物鏈其實還在，只是目前呈現僧多粥少的狀況，不過此時此時「工業性使用者」的需求還是跳脫不了4C的架構，所以如何巧妙的運用進行異業結合，創造出不同的服務則是目前工業品供應商最大的課題。

曙光初現：
工業品行銷的4C概念都很重要，但在這緊張的年代中是有優先順序的，首先必須先大幅降低搜尋成本(C2)，其原因為原來許多的供應練都被打斷了，此時至少要讓少數還有需求的客戶可以看到你們，雖然參展是個好辦法，但參展的成本不低，以這次兩年一次的台北國際工具機展(具代表性的國際大展)為例，是史上最多廠商參加(八百多家)，但是前天去看展時發現，人潮並不如預期，我想可能是工具機展史上最冷清的展期吧!
雖然大家拼命的想增加Sales Force來搶生意，但是這些廠商經過這次展覽後，可能會質疑展覽的花費是否值得？(一個八個單位的大型攤位大約要價上百萬)，我想這對於今年接下來的展覽會有一定的衝擊。其實我想大家也都知道工業品的行銷不外乎就是展覽、研討會、口傳行銷、型錄、傳單等等，其中一個方法失效，就必須快速的轉換。基本上讓顧客看得到你是非常重要的一件事，沒有接觸就沒有交易。
「供應商」與客戶成功的進行接觸後，客戶通常還是很擔心「供應商」的道德危機成本(C4)，而當顧客一旦認為該供應商的誠信或是專業度有問題時，「供應商」則會立即出局，所以形象的塑造是非常重要的，參展或是刊登廣告使屬於比較傳統的作法，透過口碑行銷則是屬於較佳的方式，但卻又無法操之在己，屬於高度不確定性的方式，其實最佳的方式是有一個「即時展場」，可以立即展現「供應商」的能力，大幅縮短道德危機成本中的專業度，而誠信部分則是要慢慢去累積的無法一步登天，但工業品行銷又不可能將整個廠房搬去顧客公司行銷，所以也有人利用影片的方式其實也是不錯的，但其散佈效果慢，最好是利用網路強大的力量來行銷，雖然許多公司都已經將行銷費用轉到網路上，這是因為網路成本相對較低廉，只是B2B的網路行銷的效果往往又令人質疑，其實現行已有類似阿里巴巴(ALIBABA) （http://www.alibaba.com/）的B2B電子商務網站，但我個人的感覺太雜亂了，因為阿里巴巴網站像是賣消費性產品的網站，其實工業品的交易活動中非常重視的道德危機(C4)成本，資訊不完整的公司或整體形象不佳的狀況下很難會產生交易，而Google的網站(www.google.com )屬於大眾是搜尋，工業品一般的流量就不高，所以搜尋排名就很低，所以工程師並不喜歡上網去搜尋，工程師屬於重度的使用者，喜歡看高品質高技術的產品，但我則是發現一個歐洲網站完全突破這些弱點，這個網站就是EXPO21XX(http://www.expo21xx.com/)，該其實就是自動化系統的一個很好的標竿案例，他們採取「線上展覽」的經營模式，向所有的登入廠商收錢，而且你可以發現到一個重點，這些「線上展覽」的廠商資訊都非常的齊全且精美，品牌形象很高檔，產品視覺化程度很高，也因此降低了B2B裡交易的道德危機，另外由於是「線上展覽」的緣故，所以也可降低顧客的搜尋成本（C2）。
如果客戶知道供應商的存在且認識並且瞭解供應商的能耐，接下來則是展現外顯效益(C1)的階段，這部分則是看每家公司的產品與價格的性價比，其實說穿了不外乎為品質、成本、交期（Quality/Cost/Delivery），使「工業性使用者」可利用該產品更的從事高效率的生產性活動，藉此產生穩定的金流，這樣即開始了正向的良性循環，我相信在這段期間一定會出現突破性工業品廠商，並將會稱霸未來的市場，然後則是慢慢的跟客戶建立起長久的友誼或專屬陷入(C4)後，則可轉化為長期的交易。
最後我想要談的是：目前7年級生開始進入職場（網路世代）擔任工程師，網購對這個世代的年輕人是件飛朝稀鬆平常的事情，所以未來的十年間，工程師們會於非常習慣於網路上找尋工業品的廠商，B2B的市場即將開始打開，如何先佔到一席之地將會是件非常重要的議題。

[1] 4C理論：C1：外顯效益；C2：搜尋成本；C3：道德危機成本；C4：專屬陷入

數位工廠行銷學

2009-03-02T05:01:00.000-08:00

要滿足現代商業社會中日漸縮短的產品生命週期，以及消費者對極致設計的狂熱追求。虛擬原型(Virtual prototyping/Digital Mockups)的概念近十年來在實務與學術圈裡都被炒的火熱，從行銷研究、產品設計、機構設計、工廠設計、到運籌規劃，無一不是虛擬原型可以大展身手的地方。在這裡我要提出虛擬原型在另一個很不一樣的領域裡的也是很吃的開的例子，那就是生產規劃與工業設備的銷售。虛擬行銷真實成交 To see is to believe眼見為憑，並不是一句老生常談的話，尤其是針對複雜的系統的交易而言。因此，運用數位工廠技術來向客戶推銷生產規劃的概念是在適合也不過的了。生產製造系統與產品設計一般，需要滿足消費者對於價格、功能上的需求。除此之外，生產製造系統是一種具有四維特性的產品，還多出了時間也就是動態流程維度的考量。因此必須利用虛擬原型技術讓生產流程如同電腦動畫與遊戲一般，真實的呈現系統概念在運作時的動態視覺模樣，包括:從物料輸入到最終產品產出、從自動化設備生產或是人工作業、從流線型生產到批量生產等等，都可以在電腦螢幕上擬真來與客戶進行溝通。從銷售週期(sale cycle)的論點來看，利用虛擬原型技術來進行概念銷售可以協助縮短在提案階段(Pre-sale)所需耗費的溝通成本與時間，更重要的是加深了客戶對於設計概念的信任感。正如同一部好的電影預告片能吸引顧客買票進場一般，預告片中利用影片中的張力元素的向消費者說明了故事的元素與大綱，如果你是片商所預設的消費者族群，很難能不被其吸引。而數位工廠就像是未來生產製造系統的預告片一般，片中所呈現了系統設計的優越之處，而一但這就是客戶所要的答案時，交易往往在一瞬間就敲定了。而如果原本雙方的概念就具有落差，也可以利用數位工廠的呈現而真相大白，避免了不必要的先期成本陷入。「加速失敗也就是加速成功的機會」，運用虛擬原型的技術於市場銷售的最前線，等同將設計概念直接放到架上供客戶選購一般(Virtual off-the-shelf)，使得複雜工業系統的交易從冗長週期的協調溝通簡化成了一拍即合的購買行為。今日的虛擬原型不再只是工程上的專有名詞，它的殺手級應用正在另一個領域裡開展了，也就是虛擬原型行銷學。

取材自:先構技研/研發經理/郭建甫

為何要使用系統模擬？

2008-10-16T06:58:00.000-07:00

企業主往往總是在問「我要如何使工廠的效率最大化，而在同一時間內達成業務目標及滿足客戶需求？」所以製造商不斷要求增加工廠的產量、低減生產作業時間、精簡人力，降低成本。而不斷的嘗試新式的生產技術則是非常不錯概念，但這是的想法需要時間且具有相當的破壞性，因為非常昂貴且風險極高，而且想一次做好是非常困難的。今日的管理階層於這樣的風險往往無法實施工廠變革。一個創新且簡單的概念就是於虛擬的電腦中建立新的生產模式，並於此模型中測試變更後的生產流程，使風險降到最低的境界，企業可藉此獲得強大的競爭優勢。為什麼不採用流程圖？很多公司採用靜態的流程工具，例如流程圖或是試算表等。但流程圖只是顯示工作單元間的關係，並沒有任何量化關係的確認，也就是當數量變化時，難以找出瓶頸的工作單元。為什麼不採用試算表？試算表是非常有用的，雖然有相對的位置與邏輯但卻也有其限制。首先，試算表是靜態的模式。這表示他們不能代表發生對時間的變化。其次，他們是使用常數或平均數的觀念來進行運算，而不是利用現實生活的變異數。第三，他們通常沒有相互依存的關係。意思是說，程序步驟是相互獨立的。這使得這個模型受到限制。試算表常會出現誤導的結果，預測非常不準確，企業決策可在無法利用此不準確的資訊，所以許多公司都還不信任計算的結果，最後是要仰賴專業經理人的直覺與經驗。下列案例中各工程單元的作業時間不同，例如機械人、工具機、搬送機、暫存區等都有不同的生產能力，此時單是採用流程圖無法確認瓶頸工程，至於試算表中並無相互依存關係，且如果有任何新的生產流程時無法視覺化的修正，非製作這個試算表的員工難以加入討論，且無法找出機械人的最佳位置。

情境模擬可以幫助廠商進行未來生產模式的視覺化確認，並且分析及進行流程優化，藉此改善經營業績。另外透過視覺動畫的模型製作可以提供強大的溝通工具，可以協助經理人進行工廠改造的決策，使公司上下都也類似的未來情境。所以生產的情境模擬可以考慮到實際生產的變異性、不確定性，進而確認複雜的系統關係，因問模擬可以幫助企業改善他們的企業，使企業變得更有競爭力。而競爭日益激烈的市場帶來新的挑戰和客戶的需求在不斷變化，所以製造商需要在嚴格的預算和時間下更加敏銳、迅速、高效率完成所託付的工作，這就是為什麼模擬非常重要。

AUTODESK公司發表可進行機械人模擬的軟體

2008-10-16T06:37:00.001-07:00

在產品設計的領域中CAD/CAM已經廣泛的運用，這也導致整體CAD/CAM的市場已經趨於飽和，而電腦輔助設計公司的下一個市場在哪？其實就是尚未開發的「工廠」領域，因為目前許多工廠的流程都還靠經驗或是試作來進行，尚未完全的數位化，數位工廠的設計與模擬將會是下一波成長的動能，日前AUTODESK公司也發表可以進行機械人模擬的功能Autodesk Inventor 2008，該軟體功能也可進行機械人或機構的模擬確認，可見這「數位工廠」這一塊市場將是未來兵家必爭之地，下列為於Youtube上所展示的機械人模擬動畫。

Autodesk Inventor Robotic Animation

Autocad inventor 2008功能

AUTODESK公司發表可進行機械人模擬的軟體

2008-10-16T06:28:00.000-07:00

虛擬製造與人因工程對產品設計品質的影響 — 以福特汽車虛擬製造技術為例

2008-10-10T08:14:00.000-07:00

原文出處：美國福特汽車官方網站(March 25, 2008)
翻譯與詮釋：先構技研郭建甫 http://www.prefactortech.com/
日期：2008年10月9日

福特汽車領先業界的虛擬製造工具，使得其汽車的產品品質與性能得以不斷得進步。
虛擬人因工程工具的應用：知名的數位人體模型Jack和Jill化身為數位員工，消除了生產線上動作姿勢與生理疲勞等相關的組裝議題。
虛擬建造工具的應用：使得在真實原型建立之前，設計師、工程師和上游供應商便可在數位化的環境下進行協同的製造可行性分析，在前期就可大幅縮減往後大量成本的產生。

福特汽車長年來業績與品質的持續成長，有一大部分的因素來自於採用了虛擬製造也就是數位工廠的技術。具有領先業界水準的虛擬技術，福特利用數位化工具來預測和消除作業員的職業傷害，以及進行生產製造上的可行性分析與。 “福特汽車使用虛擬製造的目的，是為了要改進產品設計與組裝流程之間的相容性。” Dan Hettel，福特車輛營運總工程師如此解釋。 ”我們在虛擬環境裡就可針對每個裝配過程進行驗證，以確保實際上可以達到的品質。” ”我們最近證實的成果是，虛擬製造工具的確是有效的。 ”根據2007年RDA group所作的全球品質研究指出，相較於提升二個百分點的全美業界平均水平，虛擬製造方法已經幫助福特將品質足足提升了十一個百分點。

虛擬人因工程：生產線上的Jack和Jill

福特採用了先進的動作捕捉技術(常用在動畫電影和電腦遊戲中的技術)與數位人體模型工具來進行設計，以找出對作業員而言最佳化的工作與工作站設計。 “其優點是可減少人員傷害、降低工具加工成本的變化、以及更高的生產品質與更快的上市時間。”

“在我們所看到的種種指標改善當中，虛擬技術都是一個重大的因素。” Allison Stephens，福特的人因工程與汽車製造工程專家如是說。Stephens對媒體展示了一個人因工程技術在虛擬裝配廠中的應用。 ”一名工程師配備上了資料手套、頭戴式顯示器、與動作擷取設備，如此一來對這個工程師而言，這個數位工作站就是整個工廠。” “首先，這位工程師的身體尺寸與肢體運動會被設備擷取並傳送到電腦當中，然後一個名為Jack的化身就會顯示在大屏幕上。” ”以此，數位人體模型軟體便可以協助我們確認組裝線上的工作對於人因工程與生產品質所造成的影響。” “此外，在進行車子與零組件設計時，也可在不造成不利影響的情況下作出迅速且有效率的變更。” 藉此，福特已經將人因工程需求整合到產品設計規格與客戶品質的檢驗當中。

“有了這個技術，我們的虛擬員工 — Jack和Jill，正在協助我們預測一些長期且重複性動作所會造成的人因工程影響。” Stephens如是說。”這對健康、安全標準以及品質上的影響都是相當巨大的。” ”福特汽車在數位人因工程上所作的工作一直領先的，因為早在2000年時我們便開始使用虛擬工具來協助改善人因工程上的議題。” 該公司目前正與美國密西根大學聯合參與一個美國國防部的「虛擬士兵研究計劃」，同時參予的單位還有美國的愛荷華大學。

虛擬建造汽車

“作為產品發展流程中的一部份，上述的人因工程資料會被輸入到「虛擬原型中心 (Virtual Build Arena)」。在這個中心裡，設計師、工程師、供應商與現場作業員合作在一起將每一個汽車元件組立在一起，而且是虛擬的。” “而這一切都是遠遠發生在第一個實體組件與原型車出現之前。” ”事實上，這些虛擬建造的活動都發生在福特和它的供應商開始安裝工具和建立工作站之前。” 在這個虛擬建造的活動中，Jack和Jill會開始在一個牆面大小的電腦螢幕上組裝汽車的每一個零件，同時專案團隊會針對每一個組裝細節進行可行性分析。例如，元件的組裝順序與組裝工作站的空間配置等等。

“這些工作對於成本的節省與品質的提升上具有重大的意義。” Cheryl Bruins-Rozier，虛擬建造經理如是說。”該技術對於福特Flex和林肯MKS兩款車型早期品質的建立上有重大的貢獻，如今這兩車型都在今年暑假上市了。” “在這兩個案子中，當車子設計到了原型建立的階段時，都已經減少了百分之八十在製造可行性上問題。”

“多虧了虛擬工具，零組件間的相容性都非常的高。” 她說。”這些產品都將達到世界級的水準。”

豐田汽車的生產準備流程

2008-10-10T08:09:00.000-07:00

作者：陳昱均
本文章翻譯及詮釋自 Toyota Motor Manufacturing, Kentucky , Inc 網站內容
http://www.toyotageorgetown.com/tps.asp
大約從十年前，豐田公司採用了數位工程技術，稱為V-comm數位工程，此技術能廣泛協調分佈在世界各地工廠進行同步工程。現在，豐田的全球生產中心（Global Production Center）強化這樣的核心能力，目的為減少事先的準備時間，並降低需要派人到海外工廠進行會議、指導、監督、訓練新車型的組裝次數與時間。

Toyota利用V-comm數位工程來聯繫全球的工廠。

豐田的全球生產中心（Global Production Center）不僅提供一個專門V-comm數位工程，而且還是新專案的籌備及全球試產的辦事中心。在這全球試產的平台中，海外工廠工人可以利用平台進行新車型的組裝訓練，而他們將可將最佳工作帶回其歸屬的海外工廠。這個平台將可削減新車型的準備時間，以前大約需花費1年才可達到量產的境界，但目前部分工作可先移到這個平台來先執行。此平台的目標為減少一半的作業工時，進而降低在日本工廠負擔。

「數位模擬技術」對於自動化產業的影響

2008-10-08T07:53:00.001-07:00

自動化工程站的規劃與設計往往非常的複雜，而傳統的規劃設計方式會有許多問題無法於事先確認，例如自動化設備的數量？自動化設備位置於何處為最佳？人機協同作業流程如何設計？物流及生產流的配合是否沒有損失？
以上這些問題往往需等到系統安裝或是試車時才會發現，但並非沒有解決方案，我們可以看到許多歐美日自動化廠商紛紛採用最新的「數位工廠模擬技術」，因為數位製造的模擬技術的日益精進，所以可以將許多工作提前至規劃階段完成，設計團隊可於規劃初期即開始採用「數位技術」，於電腦虛擬實境中進行設備需求規劃與設計的檢討，並進行物流與生產流之確認與Layout佈置規劃，接下來進行動態模擬，確認該工程站之Cycle Time是否符合原始之設定目標，甚至連細部的機構干涉也可事先瞭解，而採用這樣的技術後可使得規劃的結果更加精準，降低規劃與設計風險，而因為已經確認出許多潛在的問題點，可大幅縮短實際安裝及試車時間，輕易跨過量產的學習曲線門檻，降低未來的 Running Cost，能產生如此大效益都是因為事先於電腦中進行模擬確認才可達成，而無形的效益部分則可提供高階進行決策參考或是組織內部的意見交流溝通。
「他山之石，可以為錯」! 歐美日的優點為擁有先進的模擬技術，學習國外的優點乃是當務之急，但模擬的技術並非一蹴可及，該如何開始導入數位模擬的技術於自動化設計流程之上？因為目前於台灣市場上已出現提供自動化及機械人模擬價值單元的企業，屬於目前所有自動化設備商的強力互補者，如與該價值單元進行密切的技術交流，要迎頭趕上歐美日的水準指日可待。

Seeing is Believing

2008-10-07T08:47:00.001-07:00

【數位之牆】「Seeing is Believing」，眼見為憑是讓客戶下定決心的最佳策略。
以先進知識提供者為自許目標的皮托科技股份有限公司，自北歐芬蘭引進最新一代的自動化設備行銷利器 — Visual Components，以3D互動形態為機械製造及電子產業自動化加工設備，建立工作站、生產線與整廠規劃，讓客戶充份了解設備生產過程的實際作動情形；透過系統模擬，計算並分析實際工作產量，進而達到行銷的目的。
皮托科技公司表示，一般的模擬軟體，只能以區塊圖形替代實際機台的形狀，所以生產系統所模擬的結果，並無法呈現工作站或生產線的真實動作情況；對於客戶而言，因為無法取得足以信賴的依據，反而增加評估的風險，進而影響決策時程，甚至是決策的結果。
皮托科技強調，Visual Components 是一套整合了『3D整廠設施規劃』、『3D設備動作功能展示』以及『系統模擬分析』的完整功能軟體。Visual Components 以實際工廠比例進行3D設施規劃，並藉由完整的互動式3D動態模擬，展現製程的真實行為，明確傳達產品製程訊息。應用Visual Components 1,000件以上的設備元件，結合一般機械製造、半導體生產、自動化倉儲系統之離散式模擬與連續性模擬，完成生產線產量、機台架動率、生產瓶頸、加工時間…等製程分析，以及時並且具有成本效能的方法，建置、瀏覽及評估三度空間的製程模擬模型。在規劃與決策上免除如工廠的實體設立，並且能及早發現任何可確定的問題點，減少生產線在實際作動時的風險。
學習曲線短是Visual Components的特點之一，Plug & Play的功能，讓初學者可以在幾分鐘的時間，快速並正確地建置的一條完整的生產線，立即進行設備作動與系統模擬。
Visual Components 能讓客戶及高階主管因為明確的產品(設備及生產線)展示，可避免工廠生產線規劃與實際有誤，並能確保生產線製程能力，以進行決策。除此之外，對於設備生產公司：如KUKA機器人、MYDATA電子製程設備、Flexlink輸送設備系統等，能讓使用者應用其產品模型，進而行銷其公司系列產品；模擬專家可協助設備廠商製作該公司的設備模型，並賦予行為模式；製程規劃工程師與管理顧問公司，可應用國際各大廠現有設備模型，透過Plug & Play的功能快速建模，以可視化的設施規劃與製程分析，快速提出優化方案；行銷人員可以免費應用 3DVideo，展示詳細可視化的製程結果，加強產品(包括設備及生產線)的訴求張力；對於學術單位：可以現有實際大廠的設備模型，進行實務的設施規劃及製程分析之研究與教學，而避免只是理論上的假設。
如需Visual Components進一步訊息，請逕洽皮托科技公司陳正輝先生。電話：04-7364000 網址：http://www.pitotech.com.tw/c/1-product40.htm。

- 新聞稿有效日期，至2008/10/11為止

數位工廠將走入生活（3D協同視覺化工具，協助製造業精進）

2008-10-07T00:10:00.000-07:00

翻譯：陳昱均
參考自：Society of Manufacturing Engineers By Patrick Waurzyniak, Senior Editor
http://www.sme.org/cgi-bin/find-articles.pl?&03jam002&ME&20030122&&SME&

EDS的傑克軟體（請參閱上圖）可協助設計師利用虛擬視覺化的效果於最後的設計定案前，確認人因工程學的問題。而雖然數位工廠仍然是一個可望而不可及的目標，但近年來協同產品開發、3D視覺化軟體、虛擬實境、產品生命週期管理（ PLM ）等數位化設計系統不斷的進步，這也使得許多大型汽車業和航空業正在逐步向數位製造的業務領域邁進。

數位製造正在改變製造業往更準確及迅速的領域發展，而創造新的產品與先進的3D擬真協同作業的PLM環境，可大幅縮短新產品上市時間，同時也可減少許多的生產成本。許多大型的汽車製造業紛紛採用數位製造和製程管理（Manufacture Process Management），而其重點為協作作業及採用先進的3D模擬技術。例如通用汽車公司（底特律），福特汽車公司（福特，美國密西根），戴姆勒克萊斯勒（德國斯圖加特）和豐田汽車公司（東京）均投入許多的努力，目的為使用該技術藉此精簡產品開發的流程與成本。
視覺化工具中包含3D模擬、虛擬實境、與虛擬原型系統，而汽車製造業早已長期的廣泛運用，另外許多大型航太也同步使用中。例如類似通用等大汽車製造業早已放棄大部分工程規劃與設計，將此工作分擔給其零部件供應商，全球化的協同3D視覺化設計已成為保持競爭力的重要關鍵。通用汽車公司的數位製造系統由該工的數位工廠團隊、Teamcenter的EDS公司（Plano, TX），以Tecnomatix科技有限公司（Herzilya, Israel, with US offices in Nashua, NH）一同完成。而於2002年8月時EDS和Tecnomatix進行技術策略聯盟，目的為融合Tecnomatix 的製造流程管理（Manufacturing Process Management）。

上圖為於Delmia的會員大會中展現的數位模擬技術。
其實豐田汽車也於數位工廠投入許多的努力，豐田汽車已於過去幾年裡，已於3D視覺化系統中完整的建立汽車製造的產品開發流程與結構，而豐田則是採用採用達梭子公司Delmia公司的產品。另外戴姆勒克萊斯勒也將Delmia的數位工廠運用於製作賓士汽車。 “數位模擬的創新技術不斷驅動我們，這改變了製造業的工作，”非力普查爾斯（Delmia公司總裁兼首席執行官）說到與克萊斯勒的數位工廠的專案是要於2005年時減少40 ％的規劃週期時間。
而數位製造或製造流程管理（ MPM公司）是產品生命週期管理（ PLM ）中極為重要的一個項目，CIMdata公司(Ann Arbor, MI), 估計該數位工廠的軟體及相關的服務於全球的市場規模於2002年將達3億美元左右，而該市場將被Tecnomatix / EDS公司和DELMIA /達梭系統及其夥伴所瓜分。
阿米爾(Tecnomatix執行副總裁)也提到：該數位模擬技術如配合嚴密的資料及分析能力時將大幅提昇競爭力。
3D造型協同設計技術完成改變了通用汽車公司的產品開發方法，而通用則是採用EDS公司PLM Teamcenter軟體，再加上Tecnomatix。隨著汽車製造業的產品採取更多的外包策略，更多的產品開發工作改由汽車零件供應商來擔當，此時OEM和供應商則更需要即時並可共享的設計訊息。通用說道：我們目前正在努力開發一種工具，其實也就是可進行協同設計與開發的系統，該系統提供可進行協同設計的平台，這樣就可以將一台汽車的資料於平台上進行分享，遠歐洲或亞洲的使用者可以獲得所需的資訊，而不在只是負擔龐大的電話費用。
世界最大的汽車製造於北美有800多個供應商另外也有1,000個供應商在歐洲，他們均將納入全球發展網絡的一環之中。通用汽車公司擁有14個工程中心，全球超過18,000工程師。
克萊恩說：我們談論通用汽車的全球規模時會想到如此大的產品該如何發展？但我們是的信念是必須要有共同性 – 而共同性的部分包含共同的流程、共同制度、共同電腦桌面，我們要於北美的10,000工作站都可以發揮一樣的功能。我們的想法及生活就是要創造共同的環境，使這種情境發生在我們全球各地的平台上。
而我們的供應商扮演重要的關鍵因素。他補充說：數位製造使我們省下了10億美元及大量的信貸，而於導入IT的過程中需要考慮周圍的視覺化協同作業，並與我們的策略符合。我們於北美推動許多的專案，我們目前的生產力平均有10 ％的年增長率，而我們的平均上市時間也逐漸的下降。
加快產品上市時間，數位化的虛擬產品和製造的驗證為製造業提供了一個巨大的優勢。其中包含採用了數位製造系統、機械人作業模擬、機械加工、數控刀具等等。

上圖為於Tecnomatix系統下事先於虛擬的環境中進行機器人流程最佳化。
EDS公司副總裁說製造規劃不只是產品的設計與發展，其中也可包括概念維修、服務、或早期概念設計。製造業在過去一直專注於產品的製作上，但目前反而是專注於製造流程。例如EDS的傑克的人體數位模型即可模擬於工廠的作業狀態，使製造業進行分析和調整的環境，符合人體工程學和空間的限制。自2002年8月起EDS和Tecnomatix的同盟關係，兩家公司已經將各自的功能加入到各類的軟體之中。
人們可以發明和創造創新的產品後，可利用數位模擬技術來模擬整個產品生命週期，DELMIA的主幹架構則為PPR（Product / Process / Resource）。DELMIA的長期客戶豐田汽車計劃加強與Delmia關係，而根據Takatoshi Negishi（豐田汽車總經理）提到：豐田首次開始實施數位製造始於的V-Comm 專案，而該專案於1996年時即試圖解決重工的問題，該公司的汽車開發過程中，Takatoshi Negishi說：在20世紀90年代初，我們發現大約有80 ％的問題是零件干涉，而這是不能接受的，隨後豐田汽車開始使用快速原型的工具，而目前則是進步到數位製造。該系統提供了一個非常強大的方式可進行意見交流。
產品開發的後期一旦有工程變更時，將會產生重大的損失，消除工程變更問題，將可省下巨大失敗成本。只是模擬產品性能的效益太低，採用數位工廠時存在一個極佳的整合機會，可於規劃階段即解決未來的問題，大幅降低營運成本使生產成本更加低廉。
產品開發的最後階段通常是增加成本最多的時期，如果您可以做更多的早期評價，減少上市前的工程變更，將可降低許多的成本。因為於虛擬的環境下是不需要模具或設備等修改成本。

下一波的PLM成長-「數位工廠」

2008-10-06T00:38:00.000-07:00

CAD/CAM軟體的市場結構，在技術成熟度與競爭策略的佈局攻防下似乎就這樣底定了。PTC參數科技、Autodesk、Dassault Systems達梭、以及Simens UGS 西門子優擎，都在尋求下一個擁有強勁成長空間的市場，而PLM(Product LifeCycle Management)軟體，似乎就是下一個兵家必爭之地。引用Daratech 2006年全球PLM相關產品市佔率報告指出，達梭以25%最高，領先Siemens UGS(19%)、PTC(10%)與Autodesk(9%)。但是從亞洲企業導入PLM系統的比例上來看，這個比例將來還是有很大的變動空間在。

從CAD/CAM到PLM的演變，以台灣市場為例，十年前康柏電腦（Compaq）宣布進駐台灣市場並開始對國內製造電腦廠商發出代工訂單。當時康柏電腦便要求台灣的OEM廠商要在一個月交出設計圖來，這在當時的時空背景而言是空前的挑戰。PTC的CAD/CAM系統便在OEM強勁且嚴苛的市場需求下第一時間快速的導入了台灣市場。

然而隨著產品生命週期的快速縮短與全球化市場的驅力下，PLM工具也隨之進入了台灣市場以加速新產品上市的時程。而達梭系統與IBM在一開始就搶得了PLM的先機。IBM其實很早就有PLM，早在二十年前，IBM就開始與法商達梭系統合作，並且投入相當大的人力來進行軟體的開發、銷售、與顧問服務，使其PLM的產品及服務在全球拓展開來。2006年達梭系統結束與IBM二十多年的經銷伙伴合作關係，並且積極投入台灣市場的經營。但是在從亞洲這個PLM市場尚在開發中的區域來看，似乎Siemens UGS這個新組合帶來了許多的想像空間。

今年(2007)五月四日西門子(Siemens)已正式完成對UGS公司的收購案。西門子的Siemens Automation and Drives (A&D)集團希望透過購買UGS集團，將其自動化技術產品線，擴展到包括產品生命週期管理(Product Lifecycle Management，PLM)的計劃、設計和模擬等工業軟體，也就是全面的建立「數位工廠」。UGS的產品將使西門子A&D完成「數位工廠」，從硬體到軟體的Total solution策略。Siemens UGS在「數位工廠」上所產生的綜效如何，將會是未來PLM市場上值得關注的

取材自：先構技研 2008/09/15 郭建甫 Jeff Kuo
http://prefactortech.com/News_09.htm

數位模擬創造機械人市場商機 — Simulation Creates Market

2008-10-06T00:32:00.000-07:00

魏金木，大同發那科Robot營業技術部經理說：「五年前日本發展出來的機械人模擬技術為我們賣了不少機械人!!」「當時的機械人模擬技術算是很新的話題，發那科領先市場推出機械人的模擬服務，為公司帶來了實質銷售與品牌上的效益。」Simulation Helps Market，五年前的模擬技術幫大同帶來了商機與優勢市場的綜效。然而，在數位製造話題沸沸揚揚的今日，模擬技術的發展已經不可同日而語，在歐美日自動化廠商紛紛採用最新的數位工廠模擬技術，來掠奪亞洲龐大的自動化市場時，台灣的製造業與設備廠有什麼優勢存在?

今日，機械人模擬技術在自動化市場上已經不是個新穎的話題，而是個必要服務。即使如此，在台灣市場上能提供模擬技術服務的機械人廠商，也僅僅只有少數的廠商而已，其他如KUKA, (會員編號:B0424)ABB, STABULI等外商，皆並未將模擬技術引進台灣市場，「需要將人員送往原廠受訓方能提供模擬技術的服務」知名國外機械人設備商在2008世貿機器人展上這樣告訴我。由此可見台灣的「彈性製造系統」供應商與其使用者，對於全球競爭的警覺還不夠，加上模擬軟體原廠對台灣市場的不重視，使得製造業的困境更是雪上加霜。抹平世界的十大推土機，在把世界剷平的同時，也把台灣的地位給鏟到了邊緣去。失去了製造優勢的台灣，要靠什麼來升級?

Simulation Creates Market，「全方位的模擬能力，代表了整合市場的能力。」陳昱均，先構技研(會員編號:B0429)的執行長如是說，「數位工廠所代表的是一種事先最佳化的技術，裡頭包括了自動化設備(機械人)、夾治具、作業人員、周邊料架等製造資源與流程的整合式模擬。」台灣多年來在製造上所累積的技術能量與實務經驗剛好可以利用數位工廠的模擬技術做個總整理。台灣製造市場的衰退已經是個不爭的事實，接下來我們能做的就是將先進的製程能力與設備整合能力推銷到全世界的製造業，也正符合了「世界是平的」一書中所提到的第五、六輛推土機；業務流程外包(outsourcing)、境外生產(offshoring)的發展趨勢。而先構技研藉由先進模擬技術正站在這個浪頭上，準備將數位工廠技術推向全世界。

取材自：先構技研 2008/09/03
http://www.prefactortech.com/News_08.htm

"全球化協同設計製造"

2008-09-29T08:51:00.000-07:00

How Electronics Industry achieves Global Product development across the world with Dassault Systemes solutions (電子業全球協同設計製造概念...) "

全球化協同設計製造"的趨勢了已經不可抵擋,我們可由下個影片瞭解所遭遇的問題,而從事設計的工程人員更應該瞭解,才能在這經競爭的環境中取得先機.(身為工程人員於選擇工具時要特別注意)

為何模擬專案會失敗的七個原因（7 Reasons Why Simulation Projects Fail? ）

2008-09-29T08:47:00.000-07:00

1.模擬劇本未實現
2.想模擬所有的人事物
3.期望過高
4.無法控制模擬劇本與實物之差異
5.未依作業流程進行模擬
6.利用錯誤的作業流程進行模擬
7.無作業流程即進行模擬

為何我們需要數位模擬（Why do we need the Simualtion? ）

2008-09-29T08:44:00.000-07:00

1.過於複雜的系統，而使用簡單的數學公式或經驗法則無法獲得解答時。

2.計畫建立的系統屬於高成本或長時間，存在高風險之現象，而為降低風險，可利用模擬先行確認系統之可行性。

3.已存在之系統需進行改造，但因停機調整成本過高，導致專案時程很短，此時則可利用模擬確認專案流程或步驟，藉此降低風險。

4.確認未知的風險。

模擬將會是未來十年的趨勢

2008-09-29T08:40:00.000-07:00

模擬將會是未來十年的趨勢(Simulation will popular in the next ten years)，現代的專案投資金額越來越大，相對的其風險也就越大，數億元的投資案中你願意承擔失敗的風險嗎?我想如果可以不承擔風險或降低風險的話，沒有一位投資人想要承擔風險的。
而透過3D的實境進行虛擬模擬可降低規劃或設計風險，這將是未來的趨勢，也是目前各國全力發展，但這不是買軟體來用就可了，必須結合Domain Knowledge才有可能完成的。
DELMIA/CATIA為我目前使用最頻繁的軟體,分享給各位瞭解。

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DELMIA 數位工廠軟體，是由目前工業用軟體領導廠商 Dassault Systems 公司所開發出來的生產製程規劃專用軟體，是繼 CATIA 產品設計。Smarteam 產品資料管理後另一協助廠商，加快產品量產上市速度，降低生產規劃錯誤率，及提高生產線效率，降低生產線建線風險及降低生產成本，快速獲利的一大利器。
主要用於產品設計完成後，生產工廠之產品 (零件。次組件。系統件)、製程 (工作數量、工作順序、工時)、資源(生產設備、工具、夾制具、機械手臂、加工機台、CMM量床。。)，3D 化之生產工作規劃、細部驗證、產出分析之數位模擬整合應用。
可適用於航太業、汽車業、機車業、手機組裝業、家電業，FPD 平面顯示器產業機械設備加工組裝業，造船業，整廠整線輸出業等 …

數位工廠技術在工廠實務上的應用領域介紹
1. 產品生產製程規劃的應用
2. 產品組裝順序及過程確認的應用
3. 生產組裝人因的應用
4. 現場工令編寫及現場查詢的應用
5. Robotics 機械手臂模擬的應用
6. 加工製程規劃及公差解析的應用
7. 加工機台實況模擬的應用
8. (離線/線上) 量床品質檢測的應用
9. 工廠大物流模擬的應用
10. 工廠自動化控制模擬的應用
11. 數位工廠的全面導入與整體整合應用

DELMIA 數位工廠產品之區分依用途可分為以下四類
(1) E5 製程規劃
> DELMIA Process Engineer
> Work load Balance
> Automatic Line Balancing
(2) V5 製程細部規劃驗證
> DELMIA DPM ASSEMBLY
> DELMIA DPM Human Builder
> DELMIA DPM Inspection Process Planner
(3) D5 生產線模型建構模擬分析
> QUEST Discrete Event Simulation
> QUEST Express
> IGRIP
> Virtual NC Dynamic Machine Tool Simulation
> Virtual NC Machine Build

·Catia 是由研製幻象戰機的法國達梭公司所研發，Catia 系統最早應用在民航機、戰機的形體設計，例如全世界大部分的波音飛機，均採用此一系統作精確的設計與製造；之後在航太領域商機逐漸達到飽和之後，便擴大領域到汽車、電腦及其他精密家電產業。
Dassault Systemes 於 2000 年推出 Catia V5 這項 Catia 系統的最新產品，目前在全球市場佔有率達到七至八成。Catia V5 最大的核心競爭力優勢在於可藉由「知識智慧庫」發揮即時錯誤導正的功效，將可有效幫助工業製造各個部門在設計、生產上的協調統合。
經由 Catia V5，從飛機、汽車，到消費性家電用品都可直接在電腦螢幕上進行設計，然後生產；例如波音 747、777 可直接在電腦繪圖後進行生產，不必像過去一樣需要先生產模型機。

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事件/排程/物流/生產流之分析模擬

2008-09-29T08:39:00.000-07:00

事件分析模擬可利用QUEST Discrete Event Simulation這套軟體來達成。主要運用範圍為工廠大物流模擬及事件模擬的應用。例如要幾個Buffer或Machine才可以達成所設定的Cycle Time。

AMT Engineering- Auto Painting Simulation

2008-09-29T08:37:00.000-07:00

塗裝機械人之協同作業之Cell也可利用IGRIP軟體進行Layout佈置規劃.也可進行噴塗狀況之模擬。

AMT Engineering- Ergonomic Simulation

2008-09-29T08:36:00.000-07:00

人員作業也可利用IGRIP之ERGO模組軟體進行作業分析模擬,另外也可確認Layout佈置規劃結果。

AMT Engineering- Simulation of Robot Packing Pallets

2008-09-29T08:33:00.000-07:00

搬運機械人之工程站也可利用IGIRP軟體進行Layout佈置規劃及Cycle Time模擬確認.可使投資分析更加的精準，也不用擔心工程站是否可達成設定目標。

機械人焊接規劃模擬

2008-09-29T08:32:00.000-07:00

數台機械人協同作業時如何於規劃的Cycle Time中完成任務？這是工程規劃人員最頭痛的問題。預算不足與時間緊湊總是最大的敵人，工程人員追求永遠在設備投資與產出中尋求平衡點，但利用IGIRP軟體除了可進行機構干涉確認外，也可進行Layout佈置規劃及Cycle Time模擬確認，使規劃的結果更加精準。

Delmia應用案例 by Augustine

Car engine ford 3d duratec HE assemblage

2008-09-29T08:29:00.000-07:00

引擎組裝複雜嗎？透過Digital Mock Up可以將複雜的步序進行模擬確認，對於設計人員及規劃製程是不錯的工具。

Flight Simulator X - First Commercial Flight Airbus A380..

2008-09-29T08:21:00.001-07:00

當全球最大型客機空中巴士A380在..新加坡亞洲航空展翱翔後,而準備降落時,你可曾擔心”機場的跑道規模可以讓全球最大型客機空中巴士A380降落嗎？”..透過數位模擬的技術…可以於設計階段便進行機場及飛機之相合度確認…大幅降低降低設計的成本,風險,時間….

製造業中的"創造業"

2008-09-29T07:26:00.000-07:00

這家公司原本是工具機製造商，後來近幾年來公司轉型為系統整合商的角色，仔細觀察該公司的財務報表發現四年前還是虧損的狀況，但隔年即為損益兩平，而近兩年的營收大幅成長，他的秘密倒底是什麼？....其實該公司的秘訣即是利用數位技術(規劃、設計、模擬)與顧客一同規劃開發Cell或是Station（工程站）甚至是Line（生產線），提升交易的成功率並縮短交易流程，其實說穿了就是利用數位技術+協同規劃設計之行銷法來推廣他們的"工具機"，而不只是運用於工程改善，所以AMADA以"製造業的創造業"為其企業價值核心，以創業業的精神來行銷，所以這也是AMADA與其他工具機廠商差異之處，下列有兩個網站連結，各位可以參考看看!

AMADA 最先端板金技術提案
http://mw.newmaker.com/news_25146.html
Amada has built new Solution Packages
http://www.digital-bankin.com/aboutvpss_en/about_02.html

以前的我總是在想如何由90分進步到100分，但看過這家公司後，發現原來別人的思考邏輯為如何由90分大躍進到200或是300分!這家公司的成功轉型經驗可給台灣企業不少的啟示，而台灣如何由"製造"導向走到"創造"導向將會是未來最重要的課題。

模擬飛機組裝之目的

2008-09-29T03:03:00.001-07:00

模擬的目的就是要於設計階段便解決組裝工時、學習曲線等生產製造的問題。

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以下文章參考自「飛機製造工時」

http://alfredcave.blogspot.com/2009/07/blog-post_4621.html

組裝及測試工時有關因素

在組裝飛機的過程是相當耗時的，它沒有辦法(至少目前沒有)像生產汽車或電腦產品一樣，可有一條完整的自動化生產線，組裝飛機的方法除極少數目前正在研究使用焊接技術外，絕大部分是以傳統之鉚釘來鉚合零件，或用螺栓組合零件，因此需要靠大量的人力工時，利用組裝工具、型架將一個個零件組裝成一架飛機。尤其是剛開始組裝前面幾架飛機時，由於員工缺乏經驗與工具使用之正確性，所耗用的時間往往會較長，但愈做愈熟，加上工具可能會作適當的修改，愈到後面的飛機組裝工時就愈來愈少，這就是所謂的「學習曲線」效應。一般來講，組裝一架飛機所需的時間與下列各項因素有關；

學習曲線
人員素質
組裝工具
廠房設施
學習曲線

現在假設員工素質優秀，為成熟的技術員，組裝工具使用亦非常的方便且合乎人體工學之要求，廠房設施、燈光需求均合乎工業安全標準的要求，在這種情況下，我們來說明一下「學習曲線」的意義。

所謂「學習曲線」簡單的說是成熟的員工在適當的工具與廠房設施下去組裝一架過去沒有組裝過的或一架新飛機時，組裝所需的工時是與組裝完成的架數呈遞減的關係。「學習曲線」常常用百分比表示，例如80%的學習曲線的意思是說，當第一架組裝的工時假設為100小時，第二架組裝的工時則為80小時(100*0.8)，第四架組裝的工時為64小時(80*0.8)，第八架組裝的工時為51小時(64*0.8)，第十六架組裝的工時為41小時(51*0.8)，依此類推，最後組裝的工時趨近一個常數。同時當我們說85%的學習曲線時，第二、四、八、十六架……之工時則為85、72、61、52、……小時。若為100%的學習曲線，則表示沒有學習進步的空間，每架飛機組裝的工時均為100小時。若用圖形來觀察，則如附圖所示。

但我們要注意一件事，這條曲線是理論值，真實的點可能會高於(或低於)理論值，散佈於曲線的兩旁，尤其是最前面的幾架飛機，真值可能會跳動的很厲害，但在數十架之後真值和理論值應相當一致(或十份接近)，而真值的趨勢線和理論曲線也會相當一致(或十份接近)。

飛機組裝工時
若你為一個飛機製造廠組裝經理時，要如何去估算組裝所需的工時呢？只要依據上述學習曲線的文字說明方法，(其實學習曲線有一個不太複雜的數學公式)，即可估算出所需的工時。但是前題是要先決定學習曲線的百分比以及首架工時。美國中央情報局的智庫蘭德公司所發佈的研究報告及文章指出，一般而言，飛機組裝工時的學習曲線約為85%。在「FAA新機認證」一篇中，我們說過可由飛機的全部藍圖中列出物料清單，所以你已知道每架飛機需要多少個零件或組件、及以多少個鉚釘或螺栓、或多長的焊接需求、也知道每個零件及組件的尺寸……等等。在美國由於航空工業發達，有相當可靠的數據供你使用，通常是採用第一千架的經驗標準值，把每個鉚釘的鉚合時間、每個螺栓的栓合時間、每一英吋的焊接時間、不同大小的零件的提舉定位時間……等等全部加起來，就得到第一千架的組裝工時，再反向推算回去得到首架工時。若還沒有完全設計完成，沒有物料清單可以應用，倒是一件令人麻煩頭痛的事情，只能參考類似機型之工時。

一般人常會有一個誤解，要拿第一架原型機的真實工時來做為首架工時。其實不然，前面說過最前面的幾架飛機，真值可能會跳動的很厲害，如果你依此來做人力及資金規劃，不是太多就是太少。真正的作法是以第一千架的組裝工時反向推算回去，再與真值做比較，檢討你的工廠流程及效率。此外，近年來美國有不少航太廠商將一些組裝工作移轉到台灣或中國大陸，由於不是新的工作，重新開的生產線不能視為第一架，但也不能由原來生產的架數開始計算，因為雖然工具、工序、計畫都已妥善，但人員究竟是新手。依美國航空工業的經驗是回溯⅓，例如原來生產了三百架，新生產線的第一架工時約與舊生產線的第二百零一架相同。

還有，你不能反向推算時使用某個百分比，得到首架工時之後，又用另外一個百分比正向計算。筆者就碰到過一個例子，一家美國航太廠商願意將新機製造的部份工作移轉亞太地區，考慮到亞太地區的民用航空工業正在萌芽階段，故以75%的學習曲線來反推首架工時(可得到較高數值)，可是該亞太地區的廠商卻只知道一定要用85%的學習曲線，而且只有正向推算的概念，所以一直在學習曲線的百分比(75%或85%)和原型機的製造工時上打轉，完全不瞭解美國航空工業的經驗、組裝工時的標準、以及學習曲線的真實內涵。

對「學習曲線」一知半解的人通常計算能力都還不錯，因為在固定了首架工時之後，愈大的百分比表示愈陡的降幅。若純以此數學觀念應用在採購、計價和議價的方面，作為賣方，你的工時報價所採用的學習曲線百分比是愈高愈好，表示所需的工時多，要賣的價格也就水漲船高了；反之，你是買方的話，當然希望賣方的工時報價是愈低愈好，亦即學習曲線的百分比要愈低愈好，表示所需工時少，要採買的價格也就相對減低了。

量產率

有關飛機的生產，我們也常常聽到所謂的年量產率或月量產率，亦即一年生產幾架或一個月生產幾架。量產率通常決定於交機給客戶的時程，有了量產率以及組裝飛機的工時後，所需的人力以及相對應之員工工作時數(每天一班、二班或三班制工作)便可決定，當然與組裝工具的套數亦有關連。

”精實生產”的下一波革命即將來到!

2008-09-29T02:55:00.001-07:00

The next solution for the Lean Production

Toyota汽車的”生產規劃”一向集中於日本設計，其中包含產能及生產線規劃，而Toyota位於全球各地的製造工廠只有生產之功能。而當新的車型要導入開發時，各地區的工程師必須前往日本去瞭解並且檢討新車型的製造方法。

嶄新的現代的數位技術可將資料儲存於網路上分享給各地的工程師，而進一步利用數位模擬技術來實現”製造導向之設計”方法，而英國的工程師得以於”設計階段”時，便利用模擬技術於電腦中模擬未來的作業之情境，其中包含人工及自動化作業，而藉此使生產達到最佳化的模式。至於模擬的範疇則包含製造流程、製造工具設備及人員作業及訓練等，模擬檢討的過程中，這些資料可以回饋給日本的工程師，Toyota日本總部還是有絕對之控制權，而透過數位的技術可使來往日本與英國的次數縮短，這不只是單純的代表旅費成本縮短，這也表示整個由設計到製造流程的時間縮短。

P.S.原文請參照下列文章（未逐字翻譯，只以文章大意解說）

FindArticles - Toyota Manufacturing UK Uses DELMIA to Optimize Design-for-Manufacture Process; Digital Technology Enables Automakers' Strategy for Global Information Sharing across the Extended Enterprise
Business Wire, Oct 26, 2005

Flexsim Model- DVD Assembly Line

2008-09-29T02:52:00.000-07:00

電子業之生產線於投產前可能連Layout或是人員配置都還搞不清楚,但透過DVD組裝生產線之模擬可與事前瞭解規劃是否有問題,可降低學習曲線!

數位工廠將是製造業的秘密武器

2008-09-29T02:43:00.000-07:00

綜觀全球之總體經濟環境，不難發現目前國際能源價格高漲、全球資源爭奪激烈、新興國家對能源及資源的需求急速增加，帶動全球物價上漲，各國無不將資源的取得及運用效率視為施政重點。資源之取得在於「經濟力」之強弱，不在本探討範圍內，而「運用效率」則是未來的事業契機，因為經濟的的總成本可區分為兩個面向，一為「製造成本」，也就是物質的轉化成本，二為「交易成本」，例如法規、交易流程等等，而於提升物質轉化效率部分則往往仰賴「學習經驗曲線」及「新技術」的突破，「新技術」不確定性高不見得立即有所幫助，而「學習經驗曲線」其實也必須經歷一段沒有效率的製造。

提升效率之方法就是在投資前事先於電腦中利用模擬程式確認，可使利用效率大幅提昇，歐美等大公司早已經「虛擬工廠」技術列為核心技術之一，而目前日本、韓國、印度等亞洲國家之領導型廠商，也紛紛將虛擬工廠技術列為其公司未來五年之核心競爭力，這是未來不可避免的趨勢，而這對於台灣製造產業之價值鍊勢必有劇烈的影響。

罐裝工廠模擬-Flexsim Model- Bottling Line

2008-09-29T02:37:00.000-07:00

Flexsim是進行流程與物流模擬的一套軟體,下列則為使用該軟體模擬罐裝工廠的生產流狀況,而我們可由此模擬確認生產流的可能性及物流的供應等問題!

高級車連規劃過程也要求完美!

2008-09-29T02:34:00.002-07:00

看到高級汽車製造商願意投資鉅額於數位虛擬工廠上覺得蠻合理的，我想這是因為高級車的製造成本也比較高，如果規劃錯誤的話，反而造成更大的損失，所以在設計新車型時即開始針對工廠之配置進行規劃。

畢竟完美就是高級車的代名詞

本田汽車於數位工廠中的人因模擬

2008-09-29T02:31:00.000-07:00

人體模擬只是數位工廠應用的一環，而本田汽車也開始大量的運用。

http://www.86vr.com/news/industry/200611/9342.html

在2006年10月31日由日本DELMIA公司主辦的“DELMIA 亞太用戶會議2006（DELMIA Asia·Pacific User Conference 2006）”的主題演講上，本田介紹了其的虛擬工廠戰略。

　　本田四輪新車型中心整車技術室的生產技術骨幹並木明發表了題為“本田對‘多維製造’的嘗試”的演講。演講中，並木引用了在設計部門使用的基於“DELMIA HUMAN”的人機模擬技術，談到了如何利用三維資料縮短開發週期。

　　該公司表示，不光只是使用三維（3D）資料，還需要向多維邁進，在3D基礎上增加時間概念達到四維（4D），將視覺和手、腳等納入考慮範圍達到五維（5D），再加上個體差異共六維（6D）。最終目標是發展到七維（7D），使虛擬世界具有無限接近現實的真實感，使依靠感覺和直覺的作業實現視覺化。

　　作為多維的範例，演講中利用大量視頻內容，介紹了各階段的智慧類比的實例。比如4D，通過加入時間概念，就能對動作的可完成性、時間管理和步驟的合理性做出判斷。

　　另外，作為5D來說，通過分析視覺、手、腳的位置，將能進一步提高作業效率。通過對視角進行驗證，就能確定頭在作業中的位置。上半身和下半身的位置則分別根據手、腳的位置來確定。通過對腳部的移動進行模擬，將能逐步提高相同作業時的效率。經過上述探討的專案都已作為經驗積累下來，並在海外工廠等進行全球化作業推廣方面發揮了作用。

　　作為6D來說，主要就是驗證體格的差異和供貨地的不同會使作業產生什麼樣的變化。並木舉例說，向左舵車推廣已在右舵車上驗證完畢的作業時，既可利用鏡像功能對左右對稱的作業進行編輯，也可確認不同的作業高度會給身體造成什麼樣的負荷。

　　關於7D，並木表示目前仍在進一步探索。正在通過以半透明方式對看不到的部分顯示出來，使依靠感覺和直覺的作業實現視覺化，同時還在研究如何把美表現到讓人感覺到是真實的程度。

Mazda 貫徹國際化自動化數位化 (數位工廠系列)

2008-09-29T02:18:00.000-07:00

2000-05-02 / 經濟日報 / 32版 / 綜合產業記者黃嘉裕／台北

早上8時多，日本Mazda員工手拿著公事包，魚貫穿過廣島總部大樓前面；上班人潮中，裡面有外籍人士、也有日本中年人、年輕人，凸顯出Mazda是家美日混血、擁有80年歲月的車廠。

走進總部陳列著Mazda當紅的車系，有今年1月起限定200輛在網上銷售的Demio、有轎車系列的Capel-la和Familia房車；也有銷售突破50萬輛的MPV休旅車、去年3月上市五至七人座的Premacy；以及Mazda自傲引擎技術的MX-5、RX-7、Roadster等跑車。

連著總部大樓隔壁的新聞室，半橢圓式明亮空間內，擺著已在去年東京國際車展亮相、今年底即將上市的都會SUV(越野)休旅車Tribute，是Mazda過去從來沒有嘗試過的車種。

是什麼力量，驅使一家以三輪摩托車、貨車起家的車廠，轉變為世界品牌，成為日本第五大車廠去年日本車廠中，除了豐田 (Toyota)、本田 (Honda)獲利外，日產、三菱仍陷虧損的泥淖，Mazda為何能夠自1996年轉虧為盈，最近連賺兩年約2億多美元呢

最早開放外人投資

第一個答案是，Mazda是最早以開放外人投資的日本車廠。

日本Mazda株式會社總裁費爾斯 (Mark Fields)說: 「福特與Mazda兩家合作的關係，可以追溯30年雙方零件買賣往來。」1979年福特取得25%的Mazda股權，1996年福特再提高持股比率到33.4%；這種車廠合併模式，早於日產、三菱在近一年來才找到合資夥伴。

費爾斯並不是第一位由福特派駐Mazda，之前已有兩位福特總部派來的。費爾斯點出Mazda擁有其他「剛」結婚的日本車廠優勢，他說: 「車廠合併最容易忽略了如何降低管理和後勤支援成本，初期只能期望節省零件與製造成本。」

現在的Mazda廣島總部，可以隨時看到「老外」。Mazda總裁、管理財務、產品開發到銷售主管，清一色是外國人。再看看Mazda中堅的主管，接觸到日本人至少都是英文流利，彼此上下溝通不難。

把場景搬到同樣是設在海濱的防府工廠，距離廣島170公里處，是一處以外銷世界為主的汽車工廠。來自台灣媒體一位資深記者觀看過後，評估防府工廠自動化程度至少80%以上，不輸歐美大廠。

在防府工廠，找到了第二個答案，Mazda有自己一套的自動化生產流程。

年產能40萬輛的防府工廠，去年只製造29.5萬輛，其中七成出口，三成內銷。這可能是受到日本不景氣影響，Mazda去年較前年產量下降了3.8%。

高自動化生產流程

根據日本汽車製造協會 (JAMA)表示，日本11家汽車製造廠商1999年的國內產量，下跌至989萬5,476輛。是日本20年以來，汽車產量首度沒有超過1,000萬輛。

費爾斯也擔心日本經濟復甦問題，儘管日本3月失業率高達4.9%，零售額連續36個月萎縮，顯示消費不足，汽車市場內需黯淡。

Mazda自動化生產體系協助穩定品質，提高顧客滿意度。防府工廠員工3,500人，去年製造29.5萬輛，平均約每人每年84輛，較台灣車廠生產效率高 (1998年中華汽車平均每人生產力35.4輛，排行三菱全世界車廠第二位)。

儘管日本車市不景氣，內需萎縮，Mazda外銷車一直成長中。尤其是台灣市場雖囿於日本進口車配額，台灣Mazda第一季已經消化50%以上配額，有志難伸。外銷替Mazda找出路，也是自動化彈性生產的表現。

踏進防府工廠，自動衝壓機較過去提高70%效率，車身也是由270個機械人銲接，工廠主管告訴我們「解決工人不願從事危險、骯髒和辛苦的3K工作問題，銲點均勻而保證品質。」，Mazda的Premacy和MPV車系正在混合生產中，全部銲接點達到3,000多處。

日本車廠以車體組裝線自動化來表示，防府第二工廠自動化程度達到21%，但從前面的車身幾乎百分之百銲接，無人搬運系統，以及塗裝工廠採用獨特360度旋轉的Hi-Reflex塗裝技術，自動化程度令人咋舌。

將高科技導入研發

回到廣島總部的數位設計中心 (MDI)，看到另一個高科技的秘密設施。Mazda把運用資訊技術 (如立體3D設計、數位模型等)在總部建立一處「虛擬工廠」，與全世界的零件供應廠連線。

「我們相信透過MDI的運作，已將新車開發時間由過去的27個月降到目前的18個月，未來兩年的目標是到14個月。」Mazda研發業務管理本部最高主管山本紘說，「MDI從1995年2月啟用以來，完成兩個二階段，已經訓練5,000多人次熟悉各項技術，將進入第三階段整合到模擬測試等高難度技術。」

過去，車廠新車開發耗時耗力，Mazda不僅將科技導入設計、開發、模擬測試等前半段，例如共用零件的設計研發，MDI估計節省了三成研發費用以及人力。這是Mazda為何能在同業脫穎而出的第三個答案。

Mazda拍了一部三分鐘的品牌形象錄影帶，故事中一再出現Zoom-Zoom的字眼，代表學步的小孩子對汽車喃喃自語意思。

如果用「Mazda」公司名字來解釋它挑戰未來的意義，其中的z代表Zoom-Zoom的車子，而上述國際化的合併(Merge)、自動化(Automation)、及數位化(Digital)等三個面向，正是背後努力走過軌跡。

若是硬要找到其他的答案，在費爾斯這位今年才39歲、日本汽車業最年輕總裁的笑容上，找到另一個A，那就是欣賞(appreciation)。

費爾斯告訴我們，Mazda的造車理念是讓消費者坐進駕駛座裡，充滿感情，喜歡Mazda。換言之，以創新產品及最好售後服務，提供車主一個有價值產品。一輛令人欣賞的車子。

PLM之後,數位輔助設計軟體市場的下一波成長動力

2008-09-28T22:39:00.000-07:00

本文章參考自先構技研網站 www.prefactortech.com
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Author: Jeff Kuo
Participants: Augustine Chen, Jeff Kuo

CAD/CAM軟體的市場結構，在技術成熟度與競爭策略的佈局攻防下似乎就這樣底定了。PTC參數科技、Autodesk、Dassault Systems達梭、以及Simens UGS 西門子優擎，都在尋求下一個擁有強勁成長空間的市場，而PLM(Product Lifecycle Management)軟體，似乎就是下一個兵家必爭之地。引用Daratech 2006年全球PLM相關產品市佔率報告指出，達梭以25%最高，領先Siemens UGS(19%)、PTC(10%)與Autodesk(9%)。但是從亞洲企業導入PLM系統的比例上來看，這個比例將來還是有很大的變動空間在。
從CAD/CAM到PLM的演變，以台灣市場為例，十年前康柏電腦（Compaq）宣布進駐台灣市場並開始對國內製造電腦廠商發出代工訂單。當時康柏電腦便要求台灣的OEM廠商要在一個月交出設計圖來，這在當時的時空背景而言是空前的挑戰。PTC的CAD/CAM系統便在OEM強勁且嚴苛的市場需求下第一時間快速的導入了台灣市場。
然而隨著產品生命週期的快速縮短與全球化市場的驅力下，PLM工具也隨之進入了台灣市場以加速新產品上市的時程。而達梭系統與IBM在一開始就搶得了PLM的先機。IBM其實很早就有PLM，早在二十年前，IBM就開始與法商達梭系統合作，並且投入相當大的人力來進行軟體的開發、銷售、與顧問服務，使其PLM的產品及服務在全球拓展開來。2006年達梭系統結束與IBM二十多年的經銷伙伴合作關係，並且積極投入台灣市場的經營。但是在從亞洲這個PLM市場尚在開發中的區域來看，似乎Siemens UGS這個新組合帶來了許多的想像空間。
今年(2007)五月四日西門子(Siemens)已正式完成對UGS公司的收購案。西門子的Siemens Automation and Drives (A&D)集團希望透過購買UGS集團，將其自動化技術產品線，擴展到包括產品生命週期管理(Product Lifecycle Management，PLM)的計劃、設計和模擬等工業軟體。UGS的產品將使西門子A&D完成“數位工廠”從硬體到軟體的Total solution策略。Siemens UGS在”數位工廠”上所產生的綜效如何，將會是未來PLM市場上值得關注的。

豐田汽車以速度拉開與對手距離（數位工廠系列）

2008-09-28T08:43:00.000-07:00

本文章轉貼自【2004-03-08/商業周刊/850輯/P.126 】

在消費者多變的時代，速度往往決定了一切。能更快因應市場變化的人，才能成為贏家。為此，豐田汽車特地研發出全球車身裝配線﹝Global Body Line﹞，以做為下一階段的競爭優勢。
豐田汽車近幾年在市場上不斷成長。根據《日本經濟新聞》的報導，光是去年，豐田在美國就銷售出二百零七萬輛車，市場占有率為一一‧二％，創歷史新高。根據美國《高速企業》雜誌的報導，豐田汽車計畫在二○一二年以前，將市場占有率提高至一五％，超越龍頭老大美國通用汽車，成為世界最大的汽車製造商。
標準化
推廣全球車身裝配線
為了奠定下一階段的競爭優勢，豐田汽車已研發出一套有效率的彈性生產方式，名為全球車身裝配線。現在，豐田汽車已經陸續將全球車身裝配線推廣至全球，並建立標準化的金屬加工作業。
全球車身裝配線的前身，即為彈性車身裝配線﹝Flexible Body Line﹞。不過，全球車身裝配線比起舊的生產模式，多了許多優點。首先是更為節省空間及時間。以往，豐田汽車的生產線需要三個機械棘手才能固定車身，讓作業員進行焊接的工作。現在，全球車身裝配線將其簡化為一個機械棘手，即可固定車身。因此，車廠可大幅減少機械棘手的數目，節省出來的廠房空間，即可拿來做為汽車修理廠或其他運用。

有效率：不同車款同一生產線
而全球車身裝配線另一個特點在於彈性。例如，豐田將作業方式標準化，無論是由作業員或機械操作，都可達到一樣的效果。因此，在人力比較便宜的地區，豐田汽車可選擇用人力進行焊接工作，而在工資比較高的地區，豐田就選擇用機械人代替操作。
全球車身裝配線的最大優點，是同一生產線可生產不同車款。同一生產線若要生產不同規格的車子，例如要從Sienna小貨車變成生產Camry轎車的話，只要從裝配線運來不同規格的機械棘手，就可進行裝配。因此，汽車廠內經常需要儲存超過五十種的機械棘手，因應各種不同的車種。
研究出全球車身裝配線之後，豐田汽車分成幾階段試行。一九九六年先在越南進行生產，使用少量生產及人工作業模式。隔年則運用機器人，在越南測試大量生產的方式。第三階段開始在日本生產，經過不斷的測試修正及標準化之後，豐田汽車才開始將全球車身裝配線推廣到全球各國。
豐田汽車擅長將複雜的作業簡化，而後再標準化，並且迅速推廣至全球。例如，在作業標準化方面，豐田汽車使用數位工程，在電腦上模擬機械人的動作，使得機械動作可以規律的進行重複，並且不會產生碰撞。而裝配不同車種時，並不需更換機械人，只需更換機械人的軟體即可。
使用全球車身裝配線之後，為豐田汽車帶來不少利益。豐田汽車的工程師傑克森﹝Don Jackson﹞在近期美國《財星》雜誌指出，比起舊的生產線，新的生產線可減少豐田五○％的投資成本。在開發新車型方面，也比以往節省了七○％的成本。現在，豐田可依照市場需要，在同一生產線上生產不同車種，以及不同的數量，這在五年以前幾乎是不可能的任務。

大利多：節省作業及存貨成本
運用全球車身裝配線，亦為豐田節省了不少存貨成本。以往，豐田汽車在美國喬治城的工廠，大約需要一百輛的存貨，現在只需要五十輛的存貨即可。而新的生產模式也大幅減少了前置作業時間，縮短到只需要五天的前置作業時間。目前，豐田汽車全球三十四條生產線中，已有三十條生產線開始使用全球車身裝配線。而其他的生產線也將陸續使用該模式。
豐田汽車的彈性製造模式，為汽車產業建造了另一個典範。現在其他汽車大廠，例如本田汽車及日產汽車，也正朝相同方向前進，希望在同一生產線上，能生產不同種類的車子。
日系汽車的彈性及效率，正是歐美汽車目前急需加強之處。根據美國《商業週刊》的報導，美國前三大車廠的生產線，往往只能大量生產單一模型的汽車，較缺乏彈性。在生產效率方面，美國汽車更是落後日系汽車。即使是產業龍頭通用汽車，在製造效率方面仍落後豐田三至四年。相較起來，歐美汽車廠可能還要多加努力及創新，才能迎接豐田汽車的挑戰。

何謂數位工廠(What's digital factory)？

2008-09-28T08:23:00.000-07:00

數位工廠的定義有很多，其中之一如下：是先期(Proactive)的產生出生產計畫(Production plan)的方法，目標是預先以數位化方式篩選各項規劃方案的效果。數位工廠的技術可以整合各種數位模型(CAD)和方法(CAM/CAE)，以完成產品開發、設計最佳化、生產製造最佳化的大部分工作。有了數位工廠的技術，廠商就能在蓋廠或完成生產系統以前，就在電腦上設想未來生產運轉的真實面貌。為了達到這個目標，必須採用電腦輔助軟體進行所有廠房、產品組件、機械工具、治夾具、輸送系統甚至是作業人員的幾何設計，還需要有系統模擬的隨機概念以及生產流程3D視覺化軟體技術的配合。
對數位工廠技術感興趣的廠商，主要都是生產構造複雜的產品，像是：汽車業、航太產業、電子業、建廠和工業工程業。
數位工廠技術在汽車業的應用已經蔚為主流。這種模擬概念目前在汽車業已經脫離實驗階段，而成為產業升級的重要技術。

數位工廠技術的主要目標有下列幾點：
加速生產規劃的流程
降低成本
提升規劃品質
降低產品和流程的複雜程度
加強建廠業者和供應商之間的溝通管道

目前收集在各國擁有數位工廠服務的機構如下：
先構技研(Prefactory Technology & Research Corporation)
Fraunhofer Institute for Manufacturing Engineering and Automation IPA
Heinz Nixdorf Institute
Unity AG
OLHO Technik
Simens AG
哈根堡軟體技術中心
林茲機電中心
PREFACTOR 技術研發股份有限公司（台灣）