航空業因為產品特性的緣故（零件大）,所以組裝失敗的成本非常高,所以事先確認設計及組裝之情境則是航空業行之有年的標準流程,下列影片則是採用達梭DELMIA系統進行飛機組裝模擬的案例!
2009年4月26日
2009年4月24日
Lean Manufacturing Example Toyota Plant Kentucky
精實生產為採用數位工廠之前提,而持續改善的信念更其中的精華,至於數位工廠只是達成精實生產最有效率的工具
TOYOTA的V-Comm系統
本文章翻譯及詮釋自 Toyota Motor Manufacturing, Kentucky , Inc 網站內容 http://www.toyotageorgetown.com/tps.asp
其實大約從十年前，日本豐田公司即開始採用了數位工程技術進行產品設計，豐田汽車稱為V-comm數位工程，此技術能廣泛協調分佈在世界各地工廠進行同步工程。 而現在，豐田的全球生產中心（Global Production Center）不斷的強化這核心能力，其目的為減少汽車量產前的準備時間，並降低需要派人到海外工廠進行會議、指導、監督、訓練新車型的組裝次數與時間。 目前Toyota已經利用V-comm數位工程來聯繫全球的工廠，豐田的全球生產中心（Global Production Center）不僅提供一個專門V-comm數位工程，而且還是新專案的籌備及全球試產的辦事中心。在這全球試產的平台中，海外工廠工人可以利用平台進行新車型的組裝訓練，而他們將可將最佳工作帶回其歸屬的海外工廠。這個平台將可削減新車型的準備時間，以前大約需花費1年才可達到量產的境界，但目前部分工作可先移到這個平台來先執行。
其實大約從十年前，日本豐田公司即開始採用了數位工程技術進行產品設計，豐田汽車稱為V-comm數位工程，此技術能廣泛協調分佈在世界各地工廠進行同步工程。 而現在，豐田的全球生產中心（Global Production Center）不斷的強化這核心能力，其目的為減少汽車量產前的準備時間，並降低需要派人到海外工廠進行會議、指導、監督、訓練新車型的組裝次數與時間。 目前Toyota已經利用V-comm數位工程來聯繫全球的工廠，豐田的全球生產中心（Global Production Center）不僅提供一個專門V-comm數位工程，而且還是新專案的籌備及全球試產的辦事中心。在這全球試產的平台中，海外工廠工人可以利用平台進行新車型的組裝訓練，而他們將可將最佳工作帶回其歸屬的海外工廠。這個平台將可削減新車型的準備時間，以前大約需花費1年才可達到量產的境界，但目前部分工作可先移到這個平台來先執行。
2009年4月6日
數位工廠導入 = IT技術導入？
本文章引用自 先構技研 郭建甫
要談導入數位工廠之前，要先了解什麼是數位工廠? 其定義很多，這裡舉出被普遍理解的一種：數位工廠是一種先期(Proactive)產生生產計畫(Production plan)的方法，讓企業能以數位化的方式篩選各項規劃方案。數位工廠可以整合CAD/CAM/CAE技術，以協助進行產品開發、設計最佳化、生產製造最佳化的大部分工作。簡單來說，有了數位工廠的技術，廠商就能在蓋廠、完成生產系統、或是執行產線變更以前，就在電腦上設想未來運轉的真實面貌。因此不難聯想，數位工廠技術的導入，就像是ERP這樣的IT技術導入一般。
ERP系統的導入，在十年前炒的沸沸揚揚，電腦世界(Computerworld)在兩千年時發表了一系列資訊系統導入失敗的案例調查，例如：AMR公司損失了1.09億美金、牛津健保計畫公司損失了7,800萬美金、而福斯麥爾公司甚至導致破產的命運，導入IT技術原本應該像是取得一把火力強大的武器一般，而事實看來許多公司卻反到被這武器害得遍體鱗傷。在經過十幾年後的今天，許多失敗的案例提供了企業借鏡的機會，今日的企業普遍了解到導入IT技術並不是簡單的像是買一把長槍，反倒像是為企業體注射一劑預防針一樣，IT技術本身的契合度、組織與流程內部調整等等的管理議題反而是更重要的。今天，由於資訊技術的更上一層，數位工廠與虛擬製造的議題開始在世界各國延燒開來，歐美日國家的先進技術採用者也開始享受其效益所帶來的成果，這代表著另一波的IT技術導入風潮又即來臨。然而，其中與ERP系統不同的是，數位工廠技術為PLM(Product Lifecycle Management)系統的核心技術，其技術專注在從設計端構思到製造端實踐當中的流程，其影響範圍較為工程層面，影響程度也更為深入。由於先構技研在數位工廠領域中的顧問與導入上已有相當的經驗，因此在這裡概述導入數位工廠專案的重點所在之處。
雖然台灣身為全球製造供應鏈中的重要夥伴，許多大公司對於PLM系統的導入仍是存在著許多錯誤的認知，其中潛藏的危機不亞於10年前ERP等IT技術導入大企業時所併發出的重大後遺症。簡單的說，數位工廠導入就是IT技術導入，而其導入成功的要素主要存在於三個層面：首先是「作業流程面」、然後是「人員組織面」、最後才是「IT技術面」。簡單用一句話來說明：「數位工廠成功的關鍵不在於資訊數位化的程度，而是在於資訊一致性的程度」，而資訊一致性程度便取決於流程、組織與人員的再造。在人員的方面，企業必須認知到數位工廠的導入勢必會形成組織中新的合作文化，設計者必須與製造者將會協同作業以追求設計與製造品質的共同最佳化；在組織流程方面，虛擬製造的實行意味著從設計到製造規劃間流程的透明化與快速流動化，其代表了數位工具的導入不應該只是系統的整合而已，流程間相互整合才能帶來最大的效益；最後才是考量在IT技術面，被導入者協助導入者都必須要有一個清楚的認知：「工具不是越多越好或越強大越好，尤其是在企業導入專案的初期，只要是能解決需求的工具就是好工具。」而不論是流程、組織或是人員面、此三者的變革都是需要隨時間漸進來逐漸相互契合的，一味的導入強大的IT技術、徹底的執行組織再造、或是大規模的進行流程重整都是風險極大且功倍事半的行為。
過去許多ERP或是PLM導入失敗的寶貴經驗都告訴我們，他們投資了鉅額資金來購買工具、進行客製化動作與聘請管理顧問公司導入，最後換來的確是無效的白忙一場或甚至是毀滅性虧損。歸納這些案例後發現，這些問題的癥結可以歸咎於「專案管理的失敗」：一但高層願意支持而形成專案後，從導入角色的選定開始、成本效益的預估、工作範圍的規劃、執行行程的安排、與驗收項目的訂立等等都是成敗的關鍵，一個錯誤的專案導入角色會導致系統需求的錯估、工具的錯置、人員組織流程的配合不良等等，進而引發整個專案的失敗。以數位工廠專案而言，影響的範圍是一家企業最核心的研發與製造功能，牽扯到的系統是技術層面高的CAD/CAM/CAE系統，因此任何一個決策都會牽連到大量的成本變動，但是也因為是將公司內部最關鍵的部份進行「升級」的動作，為企業帶來的也是巨觀且長期的效益與競爭力。
由於緊鄰中國、印度、東南亞各國這樣的世界工廠，台灣現在有許多企業開始重視數位工廠技術所帶來的巨大效益與發展性，紛紛起身投入其中。然而如同上述所說，數位工廠的導入=IT技術的導入，而且是關係到企業心臟(研發與製造)的再造工程（Business Process Reengineering），應該重視管理面與技術面的同步展開，與導入成本效益的計算，同時慎選專案導入成員與合作夥伴，如此一來便能大大提升導入數位工廠的效益，利用虛擬製造生產出真實績效(現金流)。
要談導入數位工廠之前，要先了解什麼是數位工廠? 其定義很多，這裡舉出被普遍理解的一種：數位工廠是一種先期(Proactive)產生生產計畫(Production plan)的方法，讓企業能以數位化的方式篩選各項規劃方案。數位工廠可以整合CAD/CAM/CAE技術，以協助進行產品開發、設計最佳化、生產製造最佳化的大部分工作。簡單來說，有了數位工廠的技術，廠商就能在蓋廠、完成生產系統、或是執行產線變更以前，就在電腦上設想未來運轉的真實面貌。因此不難聯想，數位工廠技術的導入，就像是ERP這樣的IT技術導入一般。
ERP系統的導入，在十年前炒的沸沸揚揚，電腦世界(Computerworld)在兩千年時發表了一系列資訊系統導入失敗的案例調查，例如：AMR公司損失了1.09億美金、牛津健保計畫公司損失了7,800萬美金、而福斯麥爾公司甚至導致破產的命運，導入IT技術原本應該像是取得一把火力強大的武器一般，而事實看來許多公司卻反到被這武器害得遍體鱗傷。在經過十幾年後的今天，許多失敗的案例提供了企業借鏡的機會，今日的企業普遍了解到導入IT技術並不是簡單的像是買一把長槍，反倒像是為企業體注射一劑預防針一樣，IT技術本身的契合度、組織與流程內部調整等等的管理議題反而是更重要的。今天，由於資訊技術的更上一層，數位工廠與虛擬製造的議題開始在世界各國延燒開來，歐美日國家的先進技術採用者也開始享受其效益所帶來的成果，這代表著另一波的IT技術導入風潮又即來臨。然而，其中與ERP系統不同的是，數位工廠技術為PLM(Product Lifecycle Management)系統的核心技術，其技術專注在從設計端構思到製造端實踐當中的流程，其影響範圍較為工程層面，影響程度也更為深入。由於先構技研在數位工廠領域中的顧問與導入上已有相當的經驗，因此在這裡概述導入數位工廠專案的重點所在之處。
雖然台灣身為全球製造供應鏈中的重要夥伴，許多大公司對於PLM系統的導入仍是存在著許多錯誤的認知，其中潛藏的危機不亞於10年前ERP等IT技術導入大企業時所併發出的重大後遺症。簡單的說，數位工廠導入就是IT技術導入，而其導入成功的要素主要存在於三個層面：首先是「作業流程面」、然後是「人員組織面」、最後才是「IT技術面」。簡單用一句話來說明：「數位工廠成功的關鍵不在於資訊數位化的程度，而是在於資訊一致性的程度」，而資訊一致性程度便取決於流程、組織與人員的再造。在人員的方面，企業必須認知到數位工廠的導入勢必會形成組織中新的合作文化，設計者必須與製造者將會協同作業以追求設計與製造品質的共同最佳化；在組織流程方面，虛擬製造的實行意味著從設計到製造規劃間流程的透明化與快速流動化，其代表了數位工具的導入不應該只是系統的整合而已，流程間相互整合才能帶來最大的效益；最後才是考量在IT技術面，被導入者協助導入者都必須要有一個清楚的認知：「工具不是越多越好或越強大越好，尤其是在企業導入專案的初期，只要是能解決需求的工具就是好工具。」而不論是流程、組織或是人員面、此三者的變革都是需要隨時間漸進來逐漸相互契合的，一味的導入強大的IT技術、徹底的執行組織再造、或是大規模的進行流程重整都是風險極大且功倍事半的行為。
過去許多ERP或是PLM導入失敗的寶貴經驗都告訴我們，他們投資了鉅額資金來購買工具、進行客製化動作與聘請管理顧問公司導入，最後換來的確是無效的白忙一場或甚至是毀滅性虧損。歸納這些案例後發現，這些問題的癥結可以歸咎於「專案管理的失敗」：一但高層願意支持而形成專案後，從導入角色的選定開始、成本效益的預估、工作範圍的規劃、執行行程的安排、與驗收項目的訂立等等都是成敗的關鍵，一個錯誤的專案導入角色會導致系統需求的錯估、工具的錯置、人員組織流程的配合不良等等，進而引發整個專案的失敗。以數位工廠專案而言，影響的範圍是一家企業最核心的研發與製造功能，牽扯到的系統是技術層面高的CAD/CAM/CAE系統，因此任何一個決策都會牽連到大量的成本變動，但是也因為是將公司內部最關鍵的部份進行「升級」的動作，為企業帶來的也是巨觀且長期的效益與競爭力。
由於緊鄰中國、印度、東南亞各國這樣的世界工廠，台灣現在有許多企業開始重視數位工廠技術所帶來的巨大效益與發展性，紛紛起身投入其中。然而如同上述所說，數位工廠的導入=IT技術的導入，而且是關係到企業心臟(研發與製造)的再造工程（Business Process Reengineering），應該重視管理面與技術面的同步展開，與導入成本效益的計算，同時慎選專案導入成員與合作夥伴，如此一來便能大大提升導入數位工廠的效益，利用虛擬製造生產出真實績效(現金流)。
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