數位工廠的成功案例：印度塔塔集團的NANO

本圖片引用自下列網站：
http://bradstinyworld.com/wp-content/uploads/2009/03/tata-nano-is-greener-than-most-cars_58102.jpg

印度塔塔集團發表了7萬台幣的汽車NANO。

印度塔塔集團的NANO如何達成這樣的目標價格？其實就是利用印度本身的優勢「資訊」技術，塔塔集團除了採用ERP（Enterprise Resource Planning）外，也採用PLM(Product Lifecycle Management)，其中最具代表性則是採用最新的數位製程技術「數位工廠」，從概念設計時即設定該產品的目標市場及目標價格，於設計階段即開始進行製程的模擬與產品調整，而大家也都知道其實成本來自於材料、加工費、間接成本攤提等，而塔塔集團便於設計階段進行大幅度降低材料費及加工費，也就是在還沒量產前就已經開始瘦身了，其實也就是在還沒任何投資任何模具、夾治具、檢具前，即可透過數位模擬技術事先瞭解未來的生產成本進行調整設計，難怪可以製造出如此經濟的汽車。

多年來許多人對於「數位工廠」一直保持懷疑的態度，但塔塔集團這個成功的案例也令我感到欣慰，而使我對於投入這個領域條的信念更加堅定，其實大家應該都知道日本豐田汽車靠「精實生產」成功度過石油危機，而這次的金融海嘯勢必要結合「精實生產」與「精實設計」的能量才能順利度過，我想「精實生產」將走向「精實設計」，未來許多產業應該也會開始大量採用「數位工廠」技術。

上述文章部分引用自下列網站：
How IT/ PLM helped Nano to meet price target
http://toostep.com/insight/how-it-plm-helped-nano-to-meet-price-target

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本新聞引用自TVBS：全世界最便宜車上市　7萬元有找
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/090323/8/1gk7z.html

全世界最便宜的汽車，在今天正式量產上市，一輛車台幣7萬元有找！這是由印度塔塔集團推出的新款國民車NANO，這輛車可以塞4個人，不過因為價格便宜，汽車裡面沒有音響，也沒有冷氣，更沒有安全氣囊，只是價格比摩托車貴不了多少，預料將在印度產生一場新的交通革命。

全世界最便宜的汽車，就是它！來自印度塔塔集團的NANO國民車，看起來和一般汽車差異不大，長3.1公尺、寬1.5公尺、高1.3米，後輪驅動設計，加大座艙空間，圓圓的車身，恰好可以坐進4個人，已經在印度車市成為話題。 印度購車民眾：「我很開心，我本來有摩托車，我會賣掉摩托車，改買NANO，因為我全家人都可以坐進去。」 來自印度的新款國民車，走低價策略，一部起價美金2050元，折合台幣不到7萬元，在印度，只要你買得起2台摩托車，就一定買得起NANO。市場分析師偉嘉：「我非常確定塔塔汽車集團，將會得到巨大成功。」

這款國民汽車雖然沒有冷氣、沒有收音機、沒有防盜鎖，也沒有安全汽囊，只有在印度才買得到，衝著它不到7萬元的超低價，已經讓印度原本只買得起摩托車的兩輪族，蠢蠢欲動，預計會在印度掀起一場交通革命！

數位模擬軟體可幫助作業人員更快地學習

本文章翻譯及詮釋自：Manufacturing Business Technology

（製造商業技術 2009年2月24日上午08點三十七分00秒）
http://www.mbtmag.com/article/CA6639586.html?industryid=47312

本圖片引用自 http://www.cdcza.co.za/images/Boeing.jpg

新的研究發現利用數位模擬技術於教育訓練可增加生產力，並可以更簡單的學習複雜的裝配任務，而且可事先瞭解工程的限制。
數位模擬技術最具代表性則是目前航空業界應用最多的CATIA的和DELMIA產品生命週期管理（ PLM ），研究人員可利用模擬動畫顯示組裝飛機的動作。這些模擬結果可用於人員的作業培訓。以往工人用傳統的書面指示作業流程，現在則可利用動畫並於電腦中插入插圖於作業文件中,進而使作業人員可以更容易的瞭解。
總部位於蒙特利爾的龐巴迪飛機製造商即利用該項技術，該公司表示利用觀看動畫模擬的方式來訓練組裝小組，而使用動畫模擬比文字訓練增加37%的學習效果，而如果跟利用靜態圖片的效果則增加16%的學習效果。
達梭的模擬技術對於經驗豐富的作業老手也有相同的效果，以動畫模擬取代傳統的製造業指示書，可降低約14%的人力。「如果你能看到的未來的作業流程」，有經驗的作業者可以將此情境投影到他們的腦中開始進行思考,是否還有更好的作業方式？視覺化的示範是最基本的學習模式，當作業者看到這樣的模擬動作後，神經被觸發後會傳達到大腦，作業者會開始想像自己好像在作業的情境之中。
但是，動畫模擬並是仙丹妙藥。 雖然動畫模擬可以幫助製造商更快地完成任務，但這部分的應用還是需要該領域的知識，並需與模擬技術產生高度的契合度才可達成。而就算已經執行過五個專題的公司也很難保證沒有問題，負責模擬訓練的製造商仍然有犯錯的可能，所以還是採用傳統的紙上生產指示與數位模擬的方式進行。
「抄襲只是表面的學習」，深層的學習還包含分析、解釋、記憶。這就像當乘客或當駕駛的差別，親自駕駛的人更容易記住駕駛路線，而當乘客則較難記住路線。

寒冬來到，大家必須要有度日如年的思考邏輯!

其實我本來對於2009年的台北工具機展的期待很大，希望可以透過這個展覽創造商機，但我第一天去看時便感覺到了，就像引述的文章的描述一樣， 穿梭於會場多是參展的自己人或是只是來增廣見聞的人，可以說是行銷的效果完全沒有出來。我想大家應該都瞭解到展覽一直是傳統產業創造訂單最有效的方法之一，但這個管道失效後該如何處理？工業品的行銷不外乎就是參加展覽、舉辦研討會、口碑行銷、型錄、傳單等等，其中一個方法失效，就必須快速的轉換，基本上讓顧客看得到你是非常重要的一件事，沒有接觸就沒有交易。

本圖片引述自下列「電影快報」網站 (電影：明天過後)
http://starblvd.net/cgi-bin/movie/euccns?/film/2004/DayAfterTomorrow/DayAfterTomorrow.html

但大家都慌了，最有效的管道消失了，許多人開始思考如何應對，而企業就像人一樣可以分為3種類型，分別為先知先覺的聰明人、後知後覺的普通人，不知不覺是笨蛋。，但這個時候想要「不知不覺」是非常困難的，所以這一類型的應該是不存在的，至於「先知先覺」的人並不多，連股神巴菲特都慘遭滑鐵盧，我相信是非常少數的幸運兒，而我們則是屬於那廣大的後知後覺，至於這些企業會有哪些動作，基本上會有「固守本業等待暖春」及「積極轉型」這兩大種的想法。

首先為「固守本業等待暖春」，其實這一類的公司是處於需求與供應有大幅落差的產業，而最容易的辦法就是採取裁員或是放無薪假的手段，因為短期就可以看到成效，但這樣會使自己元氣大傷，並且將機會讓給那些較小的競爭者，因為那些小競爭者已經沒有後路了，所以只有不斷往前衝，反而強化他們的「行銷力」，如果又順利接收大公司所釋放出來的資源將會更快速的成長，所以這種公司缺乏「行銷力」及充滿包袱的公司最容易在這樣的環境下被淘汰。

第二類型則是「積極轉型」，這樣的方式其實風險蠻大的，但卻又不得不作，還記得有部影片叫做「明天過後「The Day After Tomorrow」，主角勸大家不要走出去而等待救援，而最後終於幸運獲救，但這樣的機會有多少？移動是正確的作法，但移動的時機是重要的，如果等到天寒地凍時才要開始移動時，卻是為時已晚，身為企業的領導人，應該要有遠見去預知這樣的情境，及早備妥糧草，而帶領大家走出困境，因為領導人身上所背負的不只是自己的家庭，也包含願意跟隨部屬的千萬家庭，所以大企業的負擔更重，其實我也觀察就是因為移動的現象，導致工業品的版圖正在變化，有些專門搞模具的公司看沒有訂單了，所以想說我們來作自動化好了，看來好像還有訂單的樣子，而一些作夾治具的公司也想好我也來作整廠規劃好了，所以整個市場秩序都亂了，價格只有往下走，絕不會往上升，而價格下降將會衝擊企業的獲利，當然也會影響企業經營的體質，最後一定會有出現領導來解決這樣的紛端。

本圖片引述自下列「電影快報」網站 (電影：明天過後) http://starblvd.net/cgi-bin/movie/euccns?/film/2004/DayAfterTomorrow/DayAfterTomorrow.html

其實總結上述的論點，基本上在這個不景氣的時代企業應該要進行轉型，這是非常重要的，因為食物鍊已經變了，不演化就淘汰的自然法則又開始發揮作用，而如果公司沒有轉型這樣想法一定是第一波被淘汰的公司，至於投入轉型的公司，應該先檢視自己本身的資源與能力，仔細觀察目前手頭上的牌還有什麼？（資金、技術、人才、設備、品質、交期等等…），然後看看產業的問題是啥？接下來則是策略的制訂，因為策略跟行銷力將是這幾年的重點，因為策略決定整個公司的方向與戰術，而行銷力將是真正決定勝負的關鍵。最後則是不斷的努力向前衝，套句台灣最流行的話，3分天注定，7分靠努力!如果最後失敗了也無憾!

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引述文章：台北工具機展顧攤的比看展的多
2009-03-05 工商時報 【張令慧／台北報導】

網址：http://news.chinatimes.com/CMoney/News/News-Page-content/0,4993,11050703+122009030500319,00.html
　工具機市場景氣冷到不行，從台北國際工具機展上，參展廠商普遍感覺「顧攤位的比看展的人多」，就足以說明。尤其位在信義世貿的零組件業，因為缺少主機廠商襯托，加上展覽主要活動多在南港世貿進行，這些零組件業者更是覺得參觀的買主稀稀落落，零組件廠商就說，政府要趕快興建南港世貿二館，否則台北國際工具機展的展覽成效可能會大打折扣。
　大立機械公司總經理莊大立指出，這一次會來看展覽的廠商，基本上可分為國外代理商及國內的業者，其中代理商主要是來向工具機業者致意，多半沒帶進訂單。至於國內的參觀者，其中不乏是因為手中的工作較少來看看的人，因此，整個展覽場是看的人多，但真正洽談訂單的人卻少之又少。
　協鴻機械總經理葉新華也認為，整個市場確實非常冷，過去海外的代理商來看展，多半會帶一些客戶一起來下訂單，但這一次海外的代理商只是來捧個人場，順道說聲對不起。至於國內的廠商看展，恐怕也是看得多買的少。
　南港世貿參觀人潮不如預期，但看在信義世貿展場的零組件廠商來說，人潮已經比信義世貿要多很多。
　據一位零組件業者說，零組件展場的參觀人潮少，除了市場不景氣的因素外，最重要的是這一次工具機展分在信義及南港兩個展場，看展的人大多是以看工具機產品為主，零組件只是搭配，以前在同一個展區時，買主在看完主機後，還會順道看一看零組件，如今分在兩個展場，參觀者在看完整機後，再到信義世貿展館參觀零組件業的意願自然就低多了。因此，政府應當快速興建南港第二展館，否則台北工具機展還是分在兩地舉行，展覽的效果勢必要大為降低。

PTC也投入「數位工廠」之戰場

工廠之中的資源不外乎是設備、人員、材料這三大類，而於設計工廠時許多設計工程師往往只注重設備而忽視了人員，但人員卻是駕馭設備的主要靈魂，主導未來量產時的產能、品質等等，所以如果能在設計階段便進行人因工程模擬即可免去許多試車或是量產的問題，而這也是未來的趨勢，所以數位工廠之中一定少不了人因工程。但因為模擬的成本過於高昂，所以目前模擬的觀念尚未全面展開，但隨著PTC加入數位工廠的行列後，使得「數位工廠」的應用成本大幅下降，這不再是少數人的專利，我相信於未來的三年內勢必會有大量的應用出現。



本影片引用於先構技研

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轉載：數位之牆 PTC 數位人—為設計平添不少人情味


翻譯與詮釋：先構技研 郭建甫出處：http://www.designnews.com/article/49306-PTC_Manikin_Gives_Designs_A_Human_Touch.php 繼達梭系統與西門子之後，PTC於日前宣佈正式加入數位人體模型於該公司之數位設計軟體之中，使得這個新興且熱門的戰場日趨激烈，而未來PTC的使用者可以直接於Pro/ENGINEER的設計環境之下進行數位人因工程分析。 此次PTC發表的的數位人體模型主要分為兩個模組，讓設計團隊可以使用Pro/ENGINEER來置入數位人，藉此以模擬與探討人機互動上的議題。工程師可以利用這個工具來探討在產品設計上關於人體可及度與視覺上的限制，並且在設計初期來探索盡可能多的設計問題，以大幅的節省日後產生的設計變更成本。同時，PTC的數位人體模型可以用來探討工作環境設計與作業程序安排上的人因工程議題，如工作負荷、肌肉骨骼傷害等風險的存在。

數位工廠之主要目標

1.加速生產規劃時間：透過「數位工廠」可使不同工程的人於統一的數位平台上進行設計、開發等工作，實現同步工程加速規劃的速度，縮短上市時間。

2.提升規劃與設計的品質：「數位工廠」可於設計規劃階段便透過視覺化的確認或電腦運算檢查設計錯誤的問題，提升規劃與設計的品質，下圖則為數位規劃與實際製造之圖示。

數位規劃與實際製造之圖示（參考資料來源：EDAG Company Presentation）

http://www.edag.de/

3.簡化系統複雜度：過於複雜的系統，而使用簡單的數學公式或經驗法則無法獲得解答時。可運用「數位工廠」降低產品和流程的複雜程度。
4.降低風險：計畫建立的系統屬於高成本或長時間，存在高風險之現象，而為降低風險，可利用模擬先行確認系統之可行性。
5.成本降低：已存在之系統需進行改造，但因停機調整成本過高，導致專案時程很短，此時則可利用模擬確認專案流程或步驟，藉此降低風險。
6.加強建廠業者和供應商之間的溝通管道。

數位工廠之定義

數位工廠之定義為先期(proactive)的產出製造計畫(production plan)的方法，目標是預先以數位化方式篩選各項規劃方案的效果。數位工廠的技術可以整合各種數位模型和方法(CAD/CAM/CAE)，藉此完成產品之開發、設計最佳化、生產製造最佳化的大部分工作。而有了數位工廠的技術，就能在蓋廠或完成生產系統前，就在電腦上構思未來生產運轉的面貌。為了達到這個目標，必須採用電腦輔助軟體進行所有廠房、產品組件、機械工具、治夾具、輸送系統甚至是作業人員的幾何設計，還需要有系統模擬的隨機概念以及生產流程3D視覺化軟體技術的配合，下圖則為模擬人工作業之示意圖及自動化生產線規劃示意圖。

自動化生產線規劃示意圖(資料引用自達梭系統)

模擬人工作業之示意圖(資料引用自賓士集團)

圖示引用自http://www.emercedesbenz.com/Nov06/30_Mercedes_Technology_12_Planning_For_The_Future_In_3D.html

賓士集團之數位設計趨勢

這數十年來拜數位科技發展之賜，工程師已可於電腦之虛擬空間中進行設計與模擬，完全突破以往傳統的設計模式，而數位化的設計已為不可避免的趨勢，因為這可將工程人員之思考、意圖、能力、行為、互動等因素透過虛擬情境進行溝通，甚至也可回饋至進行修改，甚至以虛擬空間及其情境，讓未來的情境融入規劃中。
下圖則為賓士集團（http://emercedesbenz.com/）運用數位技術之圖示。

該圖示引用自http://www.emercedesbenz.com/Nov06/30_Mercedes_Technology_12_Planning_For_The_Future_In_3D.html

Sanyo Machine Works公司導入數位工廠之個案

本圖片引用於 http://www.sanyo-machine.co.jp/PageCommon/Product-Yousetsu.htm

Sanyo Machine Works公司簡介

http://www.sanyo-machine.co.jp/PageCommon/Company-Index.htm

Sanyo Machine Works是提供工業自動化系統的領導廠商。員工有500人，主要的業務有設計、生產、以及在汽車和消費性電子的市場中，自動化裝配和焊接生產線系統的銷售。
公司遍布於全世界，總公司和工廠在日本，在加拿大和美國也有生產據點。知名之Sanyo Machine Works的日本客戶包括了Honda Motor, Isuzu, Mazda, Matsushita, Mitsubishi Electric, Nissan Motor, Toyota Motor公司。 Sanyo Machine Works也有國際性的客戶，如General Motors, DaimlerChrysler, Ford。

事業挑戰
在激列的競爭，以及在汽車和消費性電子的市場中快速的變化下，Sanyo Machine Works面臨著事業上的挑戰，提供客戶優良的生產方法。 為了維持市場上領先的地位，Sanyo Machine Works必須開創一個新的關鍵特點。 這個特點一定會使公司與其他供應商有所區別，不但應客戶的需求給予高品質的產品，還有提供超乎期待的附加價值與專門知識。 最後，為了保持贏利性與競爭力，Sanyo Machine Works必須持續追尋改善產品品質的方法，並降低成本與交期。

目標

1.推出更多新產品以提昇競爭力。

2.帶給客戶附加價值與專門知識。

3.在成本的控制下，加強產品的品質與交期。

方法
決定致力於這些工業挑戰，Sanyo Machine Works在2002年舉辦一個以Dassault Systèmes V5 PLM方法(包含CATIA V5, ENOVIA SmarTeam和DELMIA)為基礎的合作計劃。
公司的管理主管Keita Horiba說：「我們稱這個計劃為『Sanyo machine Digital Innovation, Initiative, Integration』或簡稱『SDI3』。藉由V5 PLM方法支持，這個計劃是維持Sanyo Machine Works科技超群的關鍵，也將是未來事業成長所不可或缺的。

CATIA V5培養創新
CATIA V5符合人因設計與直覺化的使用者介面，使Sanyo Machine Works的工程師專心在他們的設計上，而不是在工具上，這讓他們可以摸索更多種設計並發揮他們的創造力。此外，CATIA V5結合3D環境的系統，讓設計者能如語言一樣使用3D來與開發團隊交流構想。多虧CATIA V5，這樣的協力合作促進了腦力激盪並培養了創新。

DELMIA推動創新
Sanyo Machine Works可以在DELMIA軟體下，從CATIA V5讀取3D設計的資料，以進行模擬一個虛擬工廠的生產過程。這樣能對設備的安排、機器人的觸及範圍、週期時間和人體工學因素(如工作姿勢)做個確認。這些分析讓Sanyo Machine Works能夠提出高效能、有附加價值的方法，以致於能使公司和其他競爭者有所區別。

ENOVIA SmarTeam管理整合
Sanyo Machine Works的SDI3計劃裡的關鍵是ENOVIA SmarTeam，因為ENOVIA SmarTeam有強大的整合能力。Sanyo Machine Works藉由ENOVIA SmarTeam將產品的定義連結至CATIA V5，以在DELMIA進行生產模擬，將PLM的資料連接到ERP系統，並藉由延伸企業與供應商和客戶交換資料。

結果

前置時間減少
CATIA V5結合機械結構與知識結構，使Sanyo Machine Works能夠在OEM完成產品定義前，就開始設計一個組裝線。這樣同步的，或稱是連續的工程流程，大幅地降低Sanyo Machine Works的前置時間。

改善設計品質
CATIA V5使Sanyo Machine Works的產品設計品質能有意義重大的改善，數位設計的精確度降低了最後組裝步驟上30%~40%的誤差值。

縮短開發時間
為了組裝線上棧板的子結構的開發，Sanyo Machine Works將CATIA V5的機械組裝讀進DELMIA中來模擬生產過程。結果，Sanyo Machine Works不再建造組裝線棧板的原型，因此將整個棧板開發時間從8週減半為4週。

人力低減
原本Sanyo Machine Works的工程師很難使用2D繪圖來偵測設計的碰撞和快速執行驗證程序。有了CATIA V5，這個過程便可縮減，對於降低棧板設計時間有很大的貢獻。使用CATIA V5，Sanyo Machine Works設計師優化了設計，使得職務份量減少25%。

流線型(簡化而有效率)的生產
多虧CATIA V5的知識工程能力，Sanyo Machine Works才能擷取產品的定義、相關資料和最佳的實例。稍後，公司重覆使用和分享知識以達到有效降低新計劃的開發時間，並且能使Sanyo Machine Works減少了驚人的60%的棧板製造時間。

改善的合作環境
為了達成與延伸企業的通力合作，3D成為Sanyo Machine Works重要的溝通方法。
Kenji Kozakai說：「提供3D數位視界真的改善了與客戶的溝通。當我們討論一個組裝線的設計時，能夠清楚地了解客戶所想要的。這改善了合作的情形，也加速了設計的驗證。」

業績提昇
Sanyo Machine Works引進CATIA V5(汽車工業界的3D設計標準)後改善了業績。
Horiba說：「CATIA V5處理3D資料的能力是汽車工業成功的關鍵。交換3D資料是先決條件，而且是我們贏得許多合同的主要原因。」

未來展望
Sanyo Machine Works計劃使用ENOVIA SmarTeam來快速地、簡單地交換所有與產品開發有關的資料，像是生產流程與相關資源。

Sanyo Machine Works也計劃將ENOVIA SmarTeam當做內部(公司各部門間)溝通的工具使用，使生產、採購和銷售部門能藉由使用簡單的瀏覽器，想像一個組裝線的3D數位產品模型的樣子。
另外，Sanyo Machine Works會增加適用於V5 PLM平台的ENOVIA V5 DMU產品，來強化設計的目視審核，也因此更加強了各部門間的協力合作。

此外，Sanyo Machine Works開始執行Generative Tooling Solutions。當藉由一個生成方法改善製作的品質時，這些專門的V5 PLM Industry Solutions將使公司大大降低設計製作的時間與成本。這個方法從已存在的設計擷取經驗，使得製造商和供應商可能改善設計的生產力。設計師可以簡單地「複製」先前確認過的工程規則和製作定義，然後自動產生新的設計或修改一個新的產品，以及聯合的製程。這個多產製作方法(Generative Tooling Solutions)完全與Sanyo Machine Works相配，它的產品工程哲理就是「永遠的新」。

總結
Dassault Systèmes V5 PLM Solutions授權Sanyo Machine Works可以建立一個嶄新的3D數位生產環境。藉由SDI3的計劃和V5 PLM的技術，Sanyo Machine Works可以實現「保持領先產業一步」的目標

出處 翻譯與詮釋：先構技研 林諺聲http://www.managingautomation.com/maonline/research/download/view/SANYO_MACHINE_WORKS_manufactures_excellence_with_V5_PLM_27755282

金融風暴下的工業品行銷

金融風暴像龍卷風一樣
圖片引用自： big5.xinhuanet.com/.../21/content_10227925.htm

近來金融風暴來襲，造成全球的經濟活動頓時間熄火，而在這不景氣的環境下，已經打斷了原來工業品供應鏈的緊密連結關係（只跟熟識或知名的廠商交易），這對於許多公司都是很大的危機，但卻也是極佳的轉機。

工業品行銷概念：
工業品(industrial goods)與消費品(consumer goods)行銷的概念上是有很大的不同，主要差異在於工業品是由「供應商」直接賣給「工業性使用者」後，由「工業性使用者」利用該產品從事生產性活動。所以工業品的行銷一定要站在「工業性使用者」的立場去思考，因為「工業性使用者」購買決策行為與一般的「消費性使用者」有很大的差異，「工業性使用者」的購買目的為做為生財用具或轉售，而「供應商」不能只是把自己的產品不斷的精進、強化，而製造出市場不需要的產品，所以當「工業性使用者」無法利用工業品有效率的進行生產性活動，該工業品的「供應商」會自然會被淘汰。
其實想要瞭解「供應商」及「工業性使用者」的關係，可用政治大學 邱志聖老師的4C[1]的理論來解析。一般工業品的採購流程為「工業性使用者」觀察到市場需求，所以想利用生產活動來獲利，此時則需要採購工業品，所以必須先將規格開出來，但一般「工業性使用者」的專業知識並不太足夠，所以會採用知名廠商或是找熟識的「供應商」(C2：搜尋成本)，而於尋求「供應商」的過程之中其實也會同時考慮外顯效益（C1：外顯效益），也就是「產品」間之性價比（Cost / Performance），所以一般都會找二家以上的公司來報價後，再進行議價的流程，其目的為尋求外顯效益最大化，但在報價之前會擔心工業品的採購失敗，導致無法進行生產活動而獲利，所以最後會採用有信用或是有實績的供應商（C3：道德危機成本），而「工業性使用者」於使用一段期間後會與「工業品」產生一些專屬的感覺或沈入成本的投資（C4：專屬陷入），例如該「工業品」的使用習慣或是市場規範等等，所以會持續與熟識的供應商交易而形成一個良性的循環。

危機浮現：
金融風暴來襲造成全球的經濟活動頓時熄火，「工業性使用者」無法透過工業品從事生產性活動而獲利。所以整個工業品行銷的循環停滯，雖然還有極少的「工業性使用者」有需求，但因為供需市場失衡的關係，所以「供應商」的搜尋成本(C2：搜尋成本)大幅下降，而各「供應商」也會大幅降價求售(C1：外顯效益)，為求度過金融海嘯。
近來許多公司因為資金週轉不靈而倒閉，使得道德危機大幅上升(C3：道德危機)，而「工業性使用者」常因為專屬陷入(C4：專屬陷入)的緣故，而難以離開原來的「供應商」，整個工業品供應鏈的緊密連結關係出現斷層（只跟熟識或知名的廠商交易），就像血液系統出了問題而堵塞了，但是新的循環卻又還沒有建立，形成目前工業品供應商一片愁雲慘霧的現象。而追究其根本還是「工業性使用者」生產性活動需要先復原，然後此時於工業品的「供應商」與「工業性使用者」則會逐漸建構出新的良性循環規則。

新契機：
此次的金融風暴就像是彗星撞擊地球的情境是一樣的，巨大的企業期望靠本身的金庫撐過這段寒冬，但會不會像恐龍一樣的消失？個人認為是個值得思考跟討論的問題，因為龐大的食物鏈瞬間消失，越大的企業似乎越難撐過去，此時企業應該跟遵從物競天擇的遊戲規則來進行企業的基因改造，讓自己可以適應這樣的環境，也就是可以在這段期間越能成功適應的企業，就越有可能成功於景氣復甦時稱霸市場，而不是啥都不作只是靜靜等待春天的到來的公司!
縱然在這樣的不景氣環境下還是會有少數「工業性使用者」的需求，也就是食物鏈其實還在，只是目前呈現僧多粥少的狀況，不過此時此時「工業性使用者」的需求還是跳脫不了4C的架構，所以如何巧妙的運用進行異業結合，創造出不同的服務則是目前工業品供應商最大的課題。

曙光初現：
工業品行銷的4C概念都很重要，但在這緊張的年代中是有優先順序的，首先必須先大幅降低搜尋成本(C2)，其原因為原來許多的供應練都被打斷了，此時至少要讓少數還有需求的客戶可以看到你們，雖然參展是個好辦法，但參展的成本不低，以這次兩年一次的台北國際工具機展(具代表性的國際大展)為例，是史上最多廠商參加(八百多家)，但是前天去看展時發現，人潮並不如預期，我想可能是工具機展史上最冷清的展期吧!
雖然大家拼命的想增加Sales Force來搶生意，但是這些廠商經過這次展覽後，可能會質疑展覽的花費是否值得？(一個八個單位的大型攤位大約要價上百萬)，我想這對於今年接下來的展覽會有一定的衝擊。其實我想大家也都知道工業品的行銷不外乎就是展覽、研討會、口傳行銷、型錄、傳單等等，其中一個方法失效，就必須快速的轉換。基本上讓顧客看得到你是非常重要的一件事，沒有接觸就沒有交易。
「供應商」與客戶成功的進行接觸後，客戶通常還是很擔心「供應商」的道德危機成本(C4)，而當顧客一旦認為該供應商的誠信或是專業度有問題時，「供應商」則會立即出局，所以形象的塑造是非常重要的，參展或是刊登廣告使屬於比較傳統的作法，透過口碑行銷則是屬於較佳的方式，但卻又無法操之在己，屬於高度不確定性的方式，其實最佳的方式是有一個「即時展場」，可以立即展現「供應商」的能力，大幅縮短道德危機成本中的專業度，而誠信部分則是要慢慢去累積的無法一步登天，但工業品行銷又不可能將整個廠房搬去顧客公司行銷，所以也有人利用影片的方式其實也是不錯的，但其散佈效果慢，最好是利用網路強大的力量來行銷，雖然許多公司都已經將行銷費用轉到網路上，這是因為網路成本相對較低廉，只是B2B的網路行銷的效果往往又令人質疑，其實現行已有類似阿里巴巴(ALIBABA) （http://www.alibaba.com/）的B2B電子商務網站，但我個人的感覺太雜亂了，因為阿里巴巴網站像是賣消費性產品的網站，其實工業品的交易活動中非常重視的道德危機(C4)成本，資訊不完整的公司或整體形象不佳的狀況下很難會產生交易，而Google的網站(www.google.com )屬於大眾是搜尋，工業品一般的流量就不高，所以搜尋排名就很低，所以工程師並不喜歡上網去搜尋，工程師屬於重度的使用者，喜歡看高品質高技術的產品，但我則是發現一個歐洲網站完全突破這些弱點，這個網站就是EXPO21XX(http://www.expo21xx.com/)，該其實就是自動化系統的一個很好的標竿案例，他們採取「線上展覽」的經營模式，向所有的登入廠商收錢，而且你可以發現到一個重點，這些「線上展覽」的廠商資訊都非常的齊全且精美，品牌形象很高檔，產品視覺化程度很高，也因此降低了B2B裡交易的道德危機，另外由於是「線上展覽」的緣故，所以也可降低顧客的搜尋成本（C2）。
如果客戶知道供應商的存在且認識並且瞭解供應商的能耐，接下來則是展現外顯效益(C1)的階段，這部分則是看每家公司的產品與價格的性價比，其實說穿了不外乎為品質、成本、交期（Quality/Cost/Delivery），使「工業性使用者」可利用該產品更的從事高效率的生產性活動，藉此產生穩定的金流，這樣即開始了正向的良性循環，我相信在這段期間一定會出現突破性工業品廠商，並將會稱霸未來的市場，然後則是慢慢的跟客戶建立起長久的友誼或專屬陷入(C4)後，則可轉化為長期的交易。
最後我想要談的是：目前7年級生開始進入職場（網路世代）擔任工程師，網購對這個世代的年輕人是件飛朝稀鬆平常的事情，所以未來的十年間，工程師們會於非常習慣於網路上找尋工業品的廠商，B2B的市場即將開始打開，如何先佔到一席之地將會是件非常重要的議題。


[1] 4C理論：C1：外顯效益；C2：搜尋成本；C3：道德危機成本；C4：專屬陷入

數位工廠行銷學

要滿足現代商業社會中日漸縮短的產品生命週期，以及消費者對極致設計的狂熱追求。虛擬原型(Virtual prototyping/Digital Mockups)的概念近十年來在實務與學術圈裡都被炒的火熱，從行銷研究、產品設計、機構設計、工廠設計、到運籌規劃，無一不是虛擬原型可以大展身手的地方。在這裡我要提出虛擬原型在另一個很不一樣的領域裡的也是很吃的開的例子，那就是生產規劃與工業設備的銷售。 虛擬行銷真實成交 To see is to believe眼見為憑，並不是一句老生常談的話，尤其是針對複雜的系統的交易而言。因此，運用數位工廠技術來向客戶推銷生產規劃的概念是在適合也不過的了。生產製造系統與產品設計一般，需要滿足消費者對於價格、功能上的需求。除此之外，生產製造系統是一種具有四維特性的產品，還多出了時間也就是動態流程維度的考量。因此必須利用虛擬原型技術讓生產流程如同電腦動畫與遊戲一般，真實的呈現系統概念在運作時的動態視覺模樣，包括:從物料輸入到最終產品產出、從自動化設備生產或是人工作業、從流線型生產到批量生產等等，都可以在電腦螢幕上擬真來與客戶進行溝通。 從銷售週期(sale cycle)的論點來看，利用虛擬原型技術來進行概念銷售可以協助縮短在提案階段(Pre-sale)所需耗費的溝通成本與時間，更重要的是加深了客戶對於設計概念的信任感。正如同一部好的電影預告片能吸引顧客買票進場一般，預告片中利用影片中的張力元素的向消費者說明了故事的元素與大綱，如果你是片商所預設的消費者族群，很難能不被其吸引。而數位工廠就像是未來生產製造系統的預告片一般，片中所呈現了系統設計的優越之處，而一但這就是客戶所要的答案時，交易往往在一瞬間就敲定了。而如果原本雙方的概念就具有落差，也可以利用數位工廠的呈現而真相大白，避免了不必要的先期成本陷入。「加速失敗也就是加速成功的機會」，運用虛擬原型的技術於市場銷售的最前線，等同將設計概念直接放到架上供客戶選購一般(Virtual off-the-shelf)，使得複雜工業系統的交易從冗長週期的協調溝通簡化成了一拍即合的購買行為。今日的虛擬原型不再只是工程上的專有名詞，它的殺手級應用正在另一個領域裡開展了，也就是虛擬原型行銷學。

取材自:先構技研/研發經理/郭建甫