圖片引用自博客來書籍館：
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010427821
書名：急迫感：破局致勝的關鍵
作者：約翰．科特
譯者：黃秀媛
出版社：天下文化
出版日期：2009年02月26日
語言：繁體中文 ISBN：9789862162828
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最近讀了一本書「急迫感：破局致勝的關鍵」。裡面有些不錯的想法，分享給各位參考!而我個人認為裡面寫得最好的是台大李吉仁教授寫的導讀，導讀的篇幅雖短但已將整本書的精華完整的勾勒出來。
目前金融風暴的餘威尚在，許多公司瀕臨危機存亡的關頭，所以大家也都產生了極大的急迫感，但很多人都還是處於假性急迫感之中，不知道如何處理，而科特教授於文章中提到的「一切的「改變」都要從「急迫感」開始」是真實的。而書中提出了他著名的改革八步驟雖然看似有點八股文章，但確實扎扎實實的標準作業流程。
（1）創造「急迫感」（2）建立領導團隊（3）提出願景與對策（4）溝通變革願景（5）授權推動（6）創造近程戰果（7）不能自滿，乘勝追擊（8）深植變革於組織文化
我曾經服務於某家大公司就有這樣深刻的感受，其實這件事情是從6年前的一件工作說起，當年有大陸的研修生來我們公司研習，我是那時候的接待人員，負責安排課程及生活起居等等，而當研修生到的時候，我才發現原來是位生產線的組長，剛開始沒有特別的感覺，只是想反正就是這樣，但一週過去後給我很大的衝擊，因為他的態度很積極正面，學習能力強，反觀我那工廠的組長卻是一副死樣子，我們的組長認為他們是落後地區來這裡學東西的，不可能超越我們的，但我的內心中確有激起很大的危機感，這樣的話我們不是幾年間就被追過去了，那時候好像只有我有這種想法，所以我開始問自己，我每天學到什麼東西？工作不再只是利用時間交換金錢一種行為，因為我知道並不能夠阻止後面的人追上來，只能要自己走得更快更穩，那時候其實還有一種奇怪的文化瀰漫在工廠裡，那就是只要每個人認為只要個人知道就好了，不需要告訴別人，這樣的話別人就會取代我，但我自己確有不一樣的看法，因為持續釋放累積在身上的技術知識除了有即時兌現的效果外，也會逼迫自己向前進，而我就是在那幾年間大量的吸收知識與管理技能，讓我能在三十歲前達到一定的程度，但我想獨善其身是不夠的，要擴散這樣的「急迫感」才會發揮整體的戰力，但可惜的是我只是公司裡的一個小螺絲釘，面對龐大的組織真的沒有改變的能力，因為組織一旦非常龐大，勢必要利用官僚體制來管理，這時候的「急迫感」這種事情通常是很難感覺到的，因為我們都在一把大傘底下，反正有破洞時就把覺得多餘的人擠出去就對了，而此時的組織處於內部鬥爭之中，大家都不看外面，也有部分的主管利用「假性急迫感」支配公司許多的資源來做很多對個人有利的事情，這些事情看久了自然會有三種反應，首先是接受然後同流合污，次之為使自己麻痺視而不見，最後則是選擇離開，而我選擇則是離開，因為我不想將自己的未來託付在沒有「急迫感」的組織或是領導身上，我要作自己的主人，成敗自己負責，對於創業家更是相當重要的議題，因為沒有「急迫感」的創業家一定會第一波被市場刷下來的人，這雖然看似是一本老生常談的商業書籍，但卻勾起我好多回憶，分享給大家參考，希望能有些幫助!
而就以數位工廠而言當然也是如此，如果組織中沒有「急迫感」，只是不斷被「假性急迫感」所支配那就很難起色了，推行數位工廠其實是利用IT技術針對整個組織的流程進行全面性的整修，其實大家應該也都知道，同樣是賣日常生活用品的商店，但7-11便利商店和以前的雜貨店有啥差別！其中當然有許多的關鍵成功因素，但最重要是要先有「急迫感」，促使流程的變更進行行為的改變，如果沒有「急迫感」而只是純粹的想導入IT技術，最終還是會走向失敗一途!
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以下引用自博客來書籍館：
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010427821
導讀 台灣大學國際企業學系教授 李吉仁
變革未啟動、急迫感需先行
看完科特教授（John Kotter）的新著《急迫感》，腦海立即浮現的便是美國的柯達公司（Eastman Kodak）的個案。
1980年以前，對美國人而言，柯達可說是照相與影像的代名詞；靠著領先的技術、高品質產品、優秀的行銷、以及從底片與藥水獲利的模式，柯達不僅引領了產業標準，更是獲利豐厚的準獨佔廠商。但是，當1981年新力公司推出全世界第一台不用底片的數位相機後，柯達驚覺到數位影像技術所將造成的長期威脅，除了一方面保衛滷化銀顯像技術與市場外，更不遺餘力的投資發展數位影像技術與應用的發展。此後的二十年裡，儘管柯達在數位影像技術上有所突破，組織也歷經多位執行長領導的策略與組織變革，柯達仍舊在數位影像技術與應用的浪潮中，失去其競爭利基與產業地位。
檢視柯達的由盛而衰歷程，並不在低估了數位影像技術的威脅，也不在沒有採取變革行動，柯達真正無法扭轉的，是組織的慣性（inertia）。在物理學上，慣性指的是阻止物體改變現狀的力量；對組織而言，在人的認知能力與行為兩個層次上，都存在不願改變現狀的慣性現象；尤其過去愈是成功的行為，其所形成的行為慣性愈大。對於數位影像技術的挑戰，柯達的決策者並非沒有應對的急迫感，但是，公司內部經理人難以放棄既有從底片與耗材獲利的商業模式，他們似乎沒有料想到人們未來不需要藉著洗相片的步驟便可以達到分享影像的目的。
這個案例鮮明地呼應科特教授在本書中的主要論點：絕大多數組織的變革失敗，在於沒能建立真正的急迫感，而是依循著「假性的急迫感（false urgency）」的行為模式，焦慮瞎忙（盲）式的進行變革，甚至原先成功後產生的自滿（complacency）心態並未改變所致。事實上，自滿與假性急迫感，正是科特教授呈現組織慣性對抗變革的重要概念。
自滿，源自於成功之後的心理自我強化（self-reinforcing）過程。認知上，成功的經驗成為對環境機會與威脅的過濾器，從而認定現有的成功足以克服威脅，反之，若需要改變成功現狀的絕非好機會；行為上，自滿的經理人似乎常保理性、永遠不會察覺有自滿的傾向，且會強烈捍衛過去成功的作法，以維持或複製現狀為決策準則，其競爭本能由外轉向組織內部，要求他人負責程度常高過於自我改變的檢討。
假性急迫感，則是科特教授對組織最有趣的觀察。假性急迫感，源自於對失敗的憤怒反應，或對群體壓力的焦慮回應；懷著假性急迫感的人，雖然行為表象上充滿變革的活動能量，但卻未必會有變革的生產力。這種類似無頭蒼蠅式的變革行動，常會顯現在「會而不議、議而不決、決而不行、行而不動、動而無效」的專案會議中，更常見諸於「你不會、我不會、大家來開會；結果你開你的會、我開我的會；最後，大家決定再成立一個委員會」的行動漩渦裡。
真正的急迫感，是組織成員因為能夠從變革中看到未來的機會，從而產生專注與積極行動的能量；真正的急迫感，是以正向態度導引出聚焦的組織力量，從而能夠轉化威脅為新的成長機會；真正的急迫感的產生，無關乎以往的成功或失敗的刺激，而是組織核心人物有計畫的領導，以感動人心的溝通，匯聚組織成員的參與能量。
針對如何強化「真正的急迫感」，科特教授以其長期提供企業組織變革的經驗，歸納出四種重要的變革領導作為，包括：(1)積極引進外部的具體資訊、強化對變革必要性的認知，(2)在每天高能見度的活動中、對組織成員密集溝通急迫感，(3)讓危機成為組織的良師益友、並建立轉機的論述，(4)想辦法移除組織內唱衰變革的個人或群體（他稱為NoNo先生）。簡單的說，欲使組織變革成功，變革領導人必須有計畫地「製造」出「燃燒的平台」，以產生「真正的急迫感」；然後，可先聚焦於快速可產生變革成果的項目，以累積小勝成大勝的方式，完成變革的目標。
奇異公司已退休的執行長，傑克．威爾許（Jack Welch），可說是製造組織真正急迫感的最佳實踐者。他在二十年的任期裡，幾乎每三到五年便會提出一個變革運動，從初期的組織精簡、合力促進（workout）、最佳實務、六個標準差的品質倡議，到後期推動無疆界組織、全球化與目標拉伸（stretch）運動，其目的都在提出更上一層樓的願景與變革挑戰，讓組織成員常保急迫感，從而將改變視為組織常態，甚至成為組織文化的一環。正因為持續的變革，有效地克服成功組織的潛在慣性，威爾許方能在其任內創造五倍的營收成長、六倍的獲利成長、總員工人數卻降低四分之一的經營績效。
本書基本上繼承了科特教授的名著──《引爆變革之心》的論述基調，但更深入解析組織為何無法有效產生真正急迫感的原因，並提出若干務實的解決方法。本書內容對於沒有經歷過組織變革的讀者，或許會被視為想當然耳的老生常談，但對於參與過組織變革戰役的讀者而言，看到科特教授所勾勒的自滿與假性急迫感行為，一定會有心有戚戚、似曾相似的感覺，而對於作者所提出的變革領導建議，更會覺得受用才是。
在經濟海嘯來臨的今天，組織內外焦慮之情雖處處可見，但是，有多少組織只是以「度小月」與「節衣縮食」的作為，來應對可能來臨的巨變？有多少企業決策者能夠在經濟結構失衡的危機中，激起組織成員的急迫感，啟動組織變革引擎，以掌握住產業結構與競爭態勢改變的崛起機會？科特教授的論述，正好提供我們檢視自己，是否陷入自滿與假性急迫感的慣性循環中，抑或是藉此激發組織的真正急迫感，使能在冰山融化前找到新的制高點。
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