2009年12月23日

數位精實生產時代來臨!

圖片引用自 数字玻璃房 探秘奥迪全数字化总装车间
来源:中国汽车画报 作者:黄涛 09-11-09 15:40

電腦與網路的崛起改變了人們的生活,從產品的設計到電子商務交易都蓬勃發展之中,而工廠的效率當然也隨科技的進步而不斷增加,許多工廠的物流、生產流都因為導入MRP/ERP等系統而使得管理效率大幅的進步,所以目前許多製造的議題都圍繞在「精實生產」與「彈性」上打轉,但是這套系統真的適合所有的產業導入嗎?

「精實生產」的手法簡單易懂,但難的是不易建立「精實生產」的文化,所以企業必須花費許多的金錢與時間來建立體制或使用軟體來規定員工,但此時卻又失去了彈性,實際上很多工廠於導入「精實生產」後,發現工廠的效率並未大幅度的改善,反而增加很多的文書作業,這也不表示「精實生產」是不好的,只能說部分企業的先天體質上就是不適合的,例如某些企業處於產品生命週期短且變化快市場之中,一定要等到生產線建立好後,才能進行站線觀察與改善時該產品,當然此時該產品可能就已經結束了,至於高階或管理階層的支持度、員工配合度、文化差異、供應商的反抗等等因素,其實也都是造成「精實生產」失敗的可能原因,所有的人都知道好的規劃設計優於事後的改善,所以「精實生產」向前的整合是未來不可避免的趨勢。

今天汽車產業也開始面臨產品生命週期縮短的問題,「精實生產」的邊際效益不斷低減,其實也是時候該有創新變革的時候了,以往很少有資料提起Toyota 汽車於IT 的投資,據網路消息得知Toyota 在這個世紀已經投資了大約百億美金於IT 技術上,尤其是2003 年投資二十億美金的「全球改善- Global Kaizen」計畫,該計畫為開發出3D 的Virtual Communication 系統,讓Toyota 可以於設計時,便進行製造的規劃與模擬,當然也可與全球的工廠進行連線溝通,而設計階段的工程設變成本遠低於量產後的變更,說穿了也就是將創新的IT 技術與「精實生產」精神結合,創造出次世代的「數位精實生產」。

1.Toyota Motor Manufacturing, Kentucky ,Inc 網站內容
http://www.toyotageorgetown.com/tps.asp
2.Toyota’s IT Investment in Global Kaizen
http://jmok007.wordpress.com/2009/09/08/toyotas-it-investment-in-global-kaizen/
3.Lean Manufacturing and IT Strategy
http://itstrategyblog.com/lean-manufacturing-and-it-strategy/

2009年12月4日

金屬模具之機構與搬送模擬應用

Insecta Concept Car Trades 6 Legs for 4 व्हील्स By Keith Barry October 23, 2008 3:11 pm Categories: Cool Cars www.wired.com/autopia/2008/10/ah-grasshopper/

近年來汽車造型設計開始大量的應用許多複雜的曲面,這樣的情形也使得模具開發上出現許多的需要考慮的問題,例如負角、加工夾持,預留量、結構等因數,而CAM等機構是其中最常應用的,而通常工程師於應用CATIA或SEIMENS等設計軟體進行設計時只能進行靜態的動作模擬,但是實際上有許多運動狀況需要去確認,例如搬送機動作或是CAM的機構模擬,如果沒有考慮到時可能需要花更多的時間將機構拆下進行重新加工研合,浪費許多的時間與成本。

3DCreate-金屬模具CAM作動模擬


3DCreate-機器人與衝壓機之協同作業模擬規劃





2009年11月11日

數位工廠應用案例(餐廳前後場規劃)

L'ATELIER de Joel Robuchon以開放式廚房的概念,呈現輕鬆無束的法式料理,圖為香港店店景
引用自realivy 買、食、玩 放題:http://realivy.pixnet.net/blog/post/3128098

何謂生產管理?作業管理
廣義的來說,作業管理即是對所有和生產產品或提供服務有關的活動之管理,生產與作業管理這個名詞,是在近十年才被廣泛使用,先前通常只被稱為生產管理,名稱上的轉變,反映了產業界的變革,這種趨勢和我們如今對服務業越來越重視的趨勢是一致的,因此當我們談到生產與作業管理時,我們並不特別強調所考慮的範圍是在製造業或服務業上,事實上許多管理上的原理及工具,都是可以共同使用的。

服務業簡易規劃概念
製造業考慮產能,服務業考慮等待線。一般服務業以拉式生產模式較多,而且需求通常難以預期且與客戶接觸頻繁,舉例來說,當你購買一台電腦時你並不必須要見到製造電腦的人,而當你進入餐廳時則很容易接觸到料理食物的廚師,所以於客戶的接觸程度要比製造業高的多。所以於餐廳之佈局邏輯則與工廠完全不同,必須考慮顧客接觸程度為前提進行設計,也就是說與顧客接觸程度很高的時,則提供服務的場所應該盡量靠近顧客,而提供服務的後場也要盡量符合尖峰與離峰時的需求。而以餐廳為例,最好將地點設置於人潮流動量大的地方,而餐廳的空間大小則需考慮尖峰時的顧客總數量。

傳統的規劃方式:
大部分的餐廳前後場規劃都是以經驗為主要依據,而慢慢地一些有經驗的人也開始整理出一定之規則,讓以後的規劃者有所依循,而規劃除了需求的預測外,餐廳內的空間及動線則是規劃的兩大核心,以空間來看可以注意餐桌的位置、座椅、廚具、餐具櫃等等空間的佈局,此時形式還不是重點,重點是空間的配置,例如餐桌部分必須先確定你所希望的餐桌形式及使用人數,一般來說圓形的餐桌比較佔空間,而長形餐桌較具現代感,至於座椅則需配合餐桌,同時也要考慮椅子拉開的距離,至於廚具及餐具櫃則需考慮收納及調理時的動線,而談到動線時則,而應考慮所謂的過渡空間(連接兩個空間的地帶,例如椅子拉開的距離),因為一旦顧客入座後將會改變前場的送餐動線及顧客出入動線,這也是決定顧客是否要用餐或是重新光顧的重點,當然後場則需考慮顧客點餐及調理食物的流程與步驟。

創新的規劃方式:
電腦技術不斷的提升,現在於規劃餐廳時可以利用創新的數位軟體(3DCreate)進行佈局與模擬,除了可以呈現未來餐廳內外場佈置,也可以模擬由點餐到出餐的所有動線,了解人員利用率及產能,進一步決定人員及空間的的配置佈局,等待找出最佳的解決方案時則可大膽的進行投資,可降低需多投資風險,而以下則是一個簡單的義大利餐廳的應用案例:

2009年11月4日

勞動合同法對自動化產業之影響

勞動合同法漫畫

上圖引用至下列網站:www।xyzlove.com/.../ldhtfzybs/ldhtfzybs.htm


勞動合同法之效應:
維護勞公權力是正確且符合符合世界潮流的作法,中國具有廣大的內需市場,廉價勞動力吸引高度污染及不人性化的工廠也應該逐漸走入歷史,所以中國於2008年起開始實施新版的「勞動合同法」,不過這項政策卻對企業造成巨大的衝擊,勞動合同法對於企業的用人規定比較以往苛刻,現在可以允許勞動者可隨時更換工作,但企業卻不能隨便解雇員工,這可以由「效率」與「人才流動率」兩個面向來看。

由效率面來看的話,目前中國是全球的製造業基地,大多的企業都是傳統的加工製造業,以往靠的是低廉的勞動力價格來取勝,手工作業多且生產效率低落。但新「勞動合同法」公布實施後,企業用人的成本大幅增加,形成產品價格上升競爭力下降,雖中國內陸二線城市崛起還可以提供大量的勞工,但工資上漲的壓力極大,就算把工廠遷設後於短短幾年內也會遇到相同的問題,這件事情對許多沿海的企業造成極大的衝擊,不少公司面臨著倒閉的風險,當然這也不能光看中國內部的問題,越南等中南半島國家正以更低的人力成本複製中國以往成功的模式,所以這時候不能再採用以往的人海戰術,而適時導入半自動或自動化設備可以抒解很大的壓力。

至於「人才流動率」部分則是如果企業不能適時調整人力資源的體制,很容易形成劣幣逐良幣的現象,講仔細一點就是優秀的員工因為本身技能或知識較佳,所以移動彈性比較強,則很容易因更好的待遇而離開,相對的比較差的員工則因為移動彈性弱則選擇一直留在原地,我想大家都知道人才是企業決勝的重要關鍵因素,中國高流動率的人力資源早已不是新聞,當然企業為了留住人才,則必須不斷提高薪資待遇並且改善員工的工作環境,但還是難以控流動率,公司逐漸變成了發薪水的培訓學校,不斷的花錢招募新人,而新人一旦上手後則馬上離職;而打算招募具備經驗的人才,又可能又會遇到漫天喊價的現象。況且一個員工的離職,損失的不止是該名員工產出的價值,其中工作交接時的業務損失更是難以計算,而員工交接的過程損失相對於非常高,所以許多穩定且重複性的工作可以考慮以設備來取代,因為設備不會流動而是用攤提的方式,所以可以解決部份缺工的問題。

自動化產業
自動化是指由人類創造出來的工具,該工具之目的為取代人作業,而所謂的工具可區分為軟體與硬體,硬體方面例如生產線的沖床、治具、機械人、工具機、輸送帶、電腦等等可以取代人工的作業都算,而軟體部分例如資料庫、程式等等。雖然以往傳統的自動化技術一般應用在工業大生產上,但在民生領域也開始有廣泛應用。而目前對於中國製造業而言,將生產過程自動化是解決目前困境的唯一途徑,只有大規模提高生產的自動化,才能夠真正提高生產效率,人在工廠的目的為管理機械的生產品質,去除原來人管人的不穩定性,而自動化率高後表示需求人力逐漸減少,而機器的穩定性高於人,所以生產出來的產品的品質也將變得更加穩定可靠。由此可見中國的製造業在不久的將來只能通過大規模提高生產線的自動化水準來擺脫目前的問題,這將給中國的自動化業帶來很大的商機,而目前中國的自動化業還萌芽階段。
其實光是導入自動化是不夠的,其中必須搭配精實工程才可以產生效率,也就是導入低浪費的自動化,這樣製造成本才會低,因為製造業一向非常注重「生產成本」,過渡導入自動化將導致過高的「生產成本」,這將失去產品競爭力及壓縮利潤空間,所以精實自動化才是未來的趨勢,歐美日等國家目前以「數位工廠」等虛擬製造技術進行自動化系統的規劃與設計,可大幅降低風險,使未來導入之自動化系統達精實之境界,這樣才可以完全解決不斷上漲的人工成本。

上圖為加油箱之自動化生產線

圖片來源:先構技研

2009年10月11日

自動化導入趨勢與數位製造之結合

上圖為工具機自動化系統之圖示(本圖示及文章引用至先構技研)http://www.prefactortech.com/c_innovation_automation.html

為何要導入自動化?
1।降低人工成本。2।品質提升。3।去除重複性的困難作業或重負荷作業。4.增加產量。5.追求產品的彈性。6.降低材料浪費。7.安全法規。8.降低人工的流動率及訓練成本。9.降低資本投資。10.行銷廣告。

導入自動化的流程?
1।問題點定義。2.擬定生產策略。3.自動化系統規劃模擬。4.自動化系統效益評估。5.細部流程、機構、電控設計與模擬確認。6.安裝系統。7.系統試車。8.量產上線。

自動化的趨勢?
台灣與大陸的人力成本增加是不變的趨勢,而隨著設備售價逐漸降低,未來將形成一個黃金交叉點,屆時為降低人力成本支出時將開始大量的採用自動化設備,加上中國大陸已成為全球重要的一個市場,以往利用廉價勞工的方式不在,加上安全法規及勞工意識抬頭,這都將影響企業的生產策略轉向自動化方向發展,而在不久的將來台灣與大陸都將開始大量的採用自動化系統。自動化機械人系統的選擇必須追求效益前提,如果只有單機系統很難發揮綜效,而最佳的機械人系統必須整合周邊的系統,其中包含物流、生產流、資訊流的問題,否則自動化將淪為高級的玩具,至於安全、作業性、維修方便性等也是考量的重點,也就是未來自動化系統的採購將不在只是單機而會朝系統整合的方向進行。 電腦輔助規劃(Computer-Aided Production-Engineering簡稱CAPP )則是最佳的解決方案,數位模擬可使機械人系統於規劃階段瞭解系統的效益,「數位工廠」則是電腦輔助規劃領域另一個代名詞,2002年起亞洲區的日本、韓國、台灣便開始積極導入此技術應用於自動化系統的整合,而「數位工廠」可於於電腦中確認機械人的動作、夾治具干涉、設備連動、安全關係等等,使系統達精實階段才進行投資,而「數位工廠」這樣的創新技術除了可以應用於新機械人系統外,也可用於運轉中的機械人系統,而其概念則為整合「自動化」、「精實工程」、「數位工廠」三大領域,使自動化系統發揮最大的效率。

如何選擇自動化?
自動系統包含機械人、電控系統、機構系統、供料系統、搬運系統等幾大系統,而導入之評估需考量這幾大系統之優缺點及成本之關係,然後進行效益之評估,這當然也包含系統整合商的能力,系統整合商除了要有相關系統的整合經驗外,對於製程的瞭解也相當重要,所以整合商與製造商必須彼此緊密的配合才可完美的完成導入專案。畢竟製造商要的是有效益的自動化生產系統,並只是導入少數知名品牌的設備,所以系統整合商的角色格外重要,能力不足的系統整合商易安裝出沒有效益且高風險的自動化系統。

回收年限計算方式?
一般機械人自動化系統於正常使用狀況下可以運轉10~20年,只要自動化系統之投資可於4年內回收即是不錯的投資選擇,而其實一般評估都以低減人工成本、產量增加、浪費減少、降低人工的流動率及訓練成本等作為主要的計算指標,至於品質、安全及工作環境改善等非常難以量化,但可依公司之文化與規定進行一定比例之調整,以下則以一個簡化後之案例進行回收年限計算示範。
個案:某金屬製造公司之A產品年產量為100萬個,採兩班制模式生產,每班需要2位作業員進行作業,每位作業員之年新約50萬,另加上勞健保及勞退之費用,每年每位作業員之用人成本約55萬,也就是每年之人事成本約220萬,而導入自動化系統後可取代4位作業員,而導入自動化系統之成本約550萬,每年之保養及耗材約30萬,於不考慮利息、薪資上漲、設備折舊等等因素下,區分為兩個解決方案,分別為人工生產及導入自動化設備,而經過簡易之計算結果如下。


經由上述之計算可知道設備之投資其實已經第三年回收,第四年起均開始獲利,也就是第四年只要可以支付變動之營運成本即可,另設備其實可運用長達10~20年,也就是第四年開始製造商之製造成本將大幅降低,另該公司同時申請政府之投資低減補助方案,綜合上述之計算可知這個自動化系統是非常值得的投資案。

如何實踐「精實生產」?

生產線規劃之示意圖 (本文章與圖片引用至先構技研 )
要發揮「精實生產」功效不能只是訂定遠大的目標或是全盤抄襲別人,要內化到日常的行為才可以達成,就是說要將「消除浪費」這樣的觀念深植於公司每個人的心中,並具體反映於外在的行為,雖然「消除浪費」這樣的觀念聽來簡單,但要成功的落實需有過人的決心、耐力與強大的執行力才可完成。

為何要採用「精實生產」?
製造業的「生產成本」於營運成本中往往佔極高的比例,而過高的「生產成本」難以滿足客戶的需求,太低則壓縮本身的利潤空間,況且製造業還有許多的固定成本要去攤提,所以降低「生產成本」便成了企業存亡的關鍵。

經理人該怎麼做才能消除浪費?
「自省」就是透過自我意識來省察自己言行的過程,其目的正如古人朱熹所說:「日省其身,有則改之,無則加勉。」,經理人應該將同樣的道理運用於「精實生產」上,其實也就是要先瞭解浪費的所在才能進一步的改善,但何謂浪費?浪費的標準是要先定義的,我們必須才能承認浪費的存在,使浪費無以遁形才可以進行改善。而雖然浪費的標準不一,但其實只要生產活動中沒有增加產品的價值就是浪費,這或許有點難判斷,但以搬家公司的搬運走動為例的屬有價值動作,但於工廠之中的內物流搬運卻屬無價值動作,其實簡單的講就是客戶是否願意為這些生產活動付出金錢來購買?有了這樣的觀念後便可開始檢視你的工廠,一般不會產生附加價值的活動包括等待、走動、搬運、檢驗、整修等,不過部分動作與「失敗成本」相關時仍是需要的保留的,例如檢驗便是一個典型的動作,顧客可能因為品質不穩定而降低對於產品的購買慾望,此時維持檢查的動作則是必要的,說穿了就是跟製程的水準有關,以製程能力較弱的公司要利用檢驗的來掩蓋品質的變異。

「精實」要從何處開始實施?
客戶對於產品價值都是由製造現場實現,所以企業的命脈就在製造現場,而製造現場卻常是所有缺失的總匯集處,不論是需求預測失準、製程不順、廠房佈局干涉或是後勤中斷等等,所以落實「精實生產」要由現場開始。
除了各單位的問題都流向製造現場外,其實現場人員其實屬於比較弱勢的一群,每天都必須達成產量外,還要兼顧品質、交期、成本等一大堆問題,而在這樣的環境下,他們只得在現有環境下選擇各自的決定生產方式,所以見招拆招、長時間逾時工作和動用備用資源都成了家常便飯,而最後的結果便是動用遠超過規劃多出許多的資源,才能維持生產作業的運轉,這樣當然會產生出許多額外「浪費」。
其實沒有人樂見「浪費」,他們也觀察得到「浪費」的產生,但卻往往得不到適當的支持,如果放手讓他們去執行改善的話,其實也難以改善這些問題,因為很多問題超出現場人員的能力範圍,就算改善好也成效不佳,因為問題的根源永遠改不好,所以「得過且過」的心態很容易瀰漫在工廠之中,所以要落實「精實生產」要各單位一起由現場開始,當各單位將不良流入下工程視為一種可恥之事情時, 落實「精實生產」將不再只是口號。

如何落實精實生產的理念?
「精實生產」理念的改造必須由多面向進行,而體制、觀念、流程則是最基本的幾個面向。例如體制面就必須與搭配「績效管理」,因為「精實生產」之目的為改善製造成本,如果改善後沒有更好的話何必改善?所以「績效管理」為一個指標的量測工具,這個的體制可以避免你將資源投入不需要的地方,至於觀念面則需要所有的主管們確實瞭解精實生產的內容及精神,再由主管到各單位進行推展,但最重要的是要從高階開始做起,這樣會有帶頭的作用,而其實施作法包含專案組織成立、教育訓練、現狀解析、擬訂活動目標、衡量指標制訂、定期檢討、績效回饋及修正計劃等等。而流程面則最為重要,因為精實生產所牽涉的範圍絕不僅止於改善個別的生產流程,它是一項複雜的工作,牽涉到組織內所有的部門,因此精實解決方案是跨部門且全面性的。也就是將浪費進入製造現場前先予以制止,如果細心觀察的話,通常可以發現產品設計與生產技術階段留下許多潛藏的浪費。例如產品設計中沒有考慮製造的變異,所以原設計不需某製程或材料,但為避免品質的變異無法量產,因此就多了這些成本,所以可由設計面就可以找出許多的浪費,至於產品生產流程的庫存、人力、設備、原物料等也都有很多可以改善的地方。

2009年10月1日

「精實工程」與「數位工廠」之結合?

面板廠之機械人搬運模擬示意圖


傳統的「精實工程」方式需借重經驗老到及密集的站線觀察才可能實現,但隨著科技的進步, 「數位工廠」的工具逐漸的成熟,工廠的應用也開始由試誤法走向數量決策,而SimX就是率先結合「精實工程」顧問與「數位工廠」工具的一家創新公司, SimX(http://www.simx.co.uk/)位於英國的數位工廠顧問業,提供「精實工程」與「數位工廠」之顧問服務,而該公司之合作伙伴PRODATEC則是負責提供相關技術資源。(http://www.fluidhouse.eu/index.php?option=com_content&view=article&id=26&Itemid=45&lang=en)而該公司提出加入模擬的流程進入「精實工程」後,將可為「精實工程」帶入另一個創新的領域,也就是「精實工程」不再需要等到生產線完成安裝後才能進行,事先可以電腦中進行確認,不論是新建或是改善,都可發揮極大的效益!以往生產策略及執行力的重要性很高,要拼的是建廠與量產的速度跟產品良率,但此創新技術出現後可於電腦中事先確認建廠或是改善的狀況,大幅降低風險跟失敗成本,建廠的成本可低減而速度自然也會加速,規劃建廠的經驗可快速的累積,屆時可將省下許多本來要投入建廠的人力,這些人力將可投入品質提升,也就是決策的品質提升了,因為資訊充足的關係,短期間市場對於這樣創新的應用技術可能還需要1~2年的適應期,但當大家都採用時下一步驟將演變為資訊戰,也就是比較誰可以預測的比較準確!所以看來還是先進者還是會持續保持一定的優勢!

2009年8月23日

數位工廠能為公共工程作些什麼?


上圖為交九站之全貌圖 該圖片引用自下列網站
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台北交九站正式啟用 問題一大堆 (2009/08/19 16:04) 生活中心/綜合報導
下列文章引用自下列網站:http://www.nownews.com/2009/08/19/11458-2494109.htm
耗資109億元的台北交九轉運站,今天(19日)正式啟用。上路第一天交通情況良好並未出現塞車情況,但是部分樓層還有工人在施工,搭車轉乘的乘客也缺乏告示牌可提供相關資訊,更令人擔心的是轉運站規劃一進一出的動線,萬一遇上交通顛峰時間,恐怕會使承德路週邊出現車潮。 位於台北市承德路與市民大道交叉口的台北車站交九轉運站,今天開始試營運,各家客運已準備好在轉運站搭載乘客,許多民眾體驗過後卻發現問題一大堆,不知情的旅客前往舊站撲了個空,想前往新站搭車卻沒告示牌可看,甚至不知道在何處可買到車票;不只民眾困惑,還有客運司機也分不清楚上下月台的位置,在上車月台就放乘客下車。 搭車民眾表示,可能是交九站才剛開始營運,所以什麼都很混亂,但是他們好像也還沒有準備好;也有部分乘客給予正面評價,裝潢亮麗的新大樓比之前轉運站大上許多,方便的班表顯示系統,讓乘客一目了然。 至於外界不斷質疑的行進動線,台北轉運站規劃一進一出,不少人擔心會造成承德路、市民大道大塞車。台北市公共運輸處長鄭佳良對此表示,已做過兩次大規模壓力測試,事實上是有些影響,但是可以控制的,未來在週五下班時段和連續假期都將會考驗交九轉運站的運轉能力並加以改進。
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事先的模擬確實可以降低許多的風險,筆者不知當初交九站是否有進行動線的規劃模擬?不過在數位工具如此便利的時代中,看到這樣的新聞不禁感到難過,縱然耗資109億公共工程其實也是土法煉鋼法吧,其實筆者每天都經由市民大道上下班,也有稍微觀察一下交九站的動線,個人覺得未來交九站的動線規劃並不好,交通一定會打結,但也沒有辦法啦!因為工程已經完成啦,不可能打掉重建,也只能耐住性子慢慢調整,全民也只能一起接受吧!希望未來的公共工程都可以事先進行規劃模擬,先把未來的物流確認清楚再開始進行建設,不然可能又是另一個全民買單的失敗公共工程。下例為數位工廠於物流業之應用


2009年8月13日

數位工廠的實現案例(2009機械人展)

上圖為先構技研於機械人展之攤位圖示
台灣的先構技研於2009機械人展中展現數位工廠中的虛擬與實現的應用技術!可降低規劃設計風險,提前實現精實生產的可能性,相信這樣的創新流程將會改變目前台灣生產技術的流程!在這分享給大家參考! 先構技研-2009台北國際機械人展(自動化視覺滑鼠組裝系統)





2009年7月25日

數位工廠的新趨勢!Visual Components


上圖為於Visual Components所產生的工廠模擬圖示
資料來源:先構技研
近年來數位模擬的技術逐漸成熟,軟體價格逐漸下降,而軟體功能則是突飛猛進,以往不論是機械人或是物流的模擬都需要高素質的專業人員加上許多的條件設定才可能完成,但這已經不再是某些特定族群的高級玩具,價格逐漸平民化後吸引更多人投入。

現代經濟分析一般認為供給與需求雙邊共同作用決定了價格,而因為技術的創新使得價格下降,將會讓需求的族群擴大,也就是說以往購買軟體及教育訓練可能是千萬等級的投資,但解決的問題卻又只有百萬的效益,這樣明顯不符合效益,但當軟體及教育訓練下降到百萬等級時,此時則讓許多潛在的客戶開始變成目標的客戶。而Visual Components就這樣的一項創新產品,該產品目標為中小企業,但因為該軟體的功能強大,所以不論對於大型或是中小型企業都會有吸引的作用,但因為Visual Components與CAD整合性還不太完整,還不至於影響原來採用DELMIA或是西門子PLM等高級產品的大型客戶,但目前金融風暴肆虐,許多大型企業也難以負擔以往高級的產品,當然也有可能轉而採用Visual Components,此時對於DELMIA或是西門子PLM也只有進行價格調整或是服務提升才能留住原來顧客的心!

數位工廠於汽車業之應用(Digital factory in vehicle manufacturing)

資料參考來源:先構技研 (http://www.prefactortech.com/VisualComponents.htm)

Visual Components 介紹:
Visual Components 為複雜的自動化系統設計提供了一個低成本高效率的解決方案。其特點包括有:輕量化工具,大量可重複使用的模擬元件,簡易客製化,易於分享檔案等優點。而Visual Components 獨特的產品系列可提供自動化市場中的上下游廠商各式模擬需求上的廣泛支援。其中包括了物流系統中的離散事件模擬(Discrete Event Simulation)、自動化製造系統中的資源模擬(Resource Simulation)、以及作業現場的人因工程模擬(Ergonomics Simulation)等等。

最近於Visual Components 發展出來的功能展示為快速的製作治具概念!可以產生治具式樣書、成本估價書、模擬動畫!甚至可以與CAD連結,也就是可以直接出圖製作!而至目前為止已經可以解決許多生產技術人員於規劃的問題,至於也省下於設備發包所需製作資料的困擾!

2009年6月14日

急迫感與數位工廠的連結

圖片引用自博客來書籍館:
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010427821
書名:急迫感:破局致勝的關鍵
作者:約翰.科特
譯者:黃秀媛
出版社:天下文化
出版日期:2009年02月26日
語言:繁體中文 ISBN:9789862162828
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最近讀了一本書「急迫感:破局致勝的關鍵」。裡面有些不錯的想法,分享給各位參考!而我個人認為裡面寫得最好的是台大李吉仁教授寫的導讀,導讀的篇幅雖短但已將整本書的精華完整的勾勒出來。
目前金融風暴的餘威尚在,許多公司瀕臨危機存亡的關頭,所以大家也都產生了極大的急迫感,但很多人都還是處於假性急迫感之中,不知道如何處理,而科特教授於文章中提到的「一切的「改變」都要從「急迫感」開始」是真實的。而書中提出了他著名的改革八步驟雖然看似有點八股文章,但確實扎扎實實的標準作業流程。
(1)創造「急迫感」(2)建立領導團隊(3)提出願景與對策(4)溝通變革願景(5)授權推動(6)創造近程戰果(7)不能自滿,乘勝追擊(8)深植變革於組織文化
我曾經服務於某家大公司就有這樣深刻的感受,其實這件事情是從6年前的一件工作說起,當年有大陸的研修生來我們公司研習,我是那時候的接待人員,負責安排課程及生活起居等等,而當研修生到的時候,我才發現原來是位生產線的組長,剛開始沒有特別的感覺,只是想反正就是這樣,但一週過去後給我很大的衝擊,因為他的態度很積極正面,學習能力強,反觀我那工廠的組長卻是一副死樣子,我們的組長認為他們是落後地區來這裡學東西的,不可能超越我們的,但我的內心中確有激起很大的危機感,這樣的話我們不是幾年間就被追過去了,那時候好像只有我有這種想法,所以我開始問自己,我每天學到什麼東西?工作不再只是利用時間交換金錢一種行為,因為我知道並不能夠阻止後面的人追上來,只能要自己走得更快更穩,那時候其實還有一種奇怪的文化瀰漫在工廠裡,那就是只要每個人認為只要個人知道就好了,不需要告訴別人,這樣的話別人就會取代我,但我自己確有不一樣的看法,因為持續釋放累積在身上的技術知識除了有即時兌現的效果外,也會逼迫自己向前進,而我就是在那幾年間大量的吸收知識與管理技能,讓我能在三十歲前達到一定的程度,但我想獨善其身是不夠的,要擴散這樣的「急迫感」才會發揮整體的戰力,但可惜的是我只是公司裡的一個小螺絲釘,面對龐大的組織真的沒有改變的能力,因為組織一旦非常龐大,勢必要利用官僚體制來管理,這時候的「急迫感」這種事情通常是很難感覺到的,因為我們都在一把大傘底下,反正有破洞時就把覺得多餘的人擠出去就對了,而此時的組織處於內部鬥爭之中,大家都不看外面,也有部分的主管利用「假性急迫感」支配公司許多的資源來做很多對個人有利的事情,這些事情看久了自然會有三種反應,首先是接受然後同流合污,次之為使自己麻痺視而不見,最後則是選擇離開,而我選擇則是離開,因為我不想將自己的未來託付在沒有「急迫感」的組織或是領導身上,我要作自己的主人,成敗自己負責,對於創業家更是相當重要的議題,因為沒有「急迫感」的創業家一定會第一波被市場刷下來的人,這雖然看似是一本老生常談的商業書籍,但卻勾起我好多回憶,分享給大家參考,希望能有些幫助!

而就以數位工廠而言當然也是如此,如果組織中沒有「急迫感」,只是不斷被「假性急迫感」所支配那就很難起色了,推行數位工廠其實是利用IT技術針對整個組織的流程進行全面性的整修,其實大家應該也都知道,同樣是賣日常生活用品的商店,但7-11便利商店和以前的雜貨店有啥差別!其中當然有許多的關鍵成功因素,但最重要是要先有「急迫感」,促使流程的變更進行行為的改變,如果沒有「急迫感」而只是純粹的想導入IT技術,最終還是會走向失敗一途!
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以下引用自博客來書籍館:
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010427821
導讀 台灣大學國際企業學系教授 李吉仁
變革未啟動、急迫感需先行
  看完科特教授(John Kotter)的新著《急迫感》,腦海立即浮現的便是美國的柯達公司(Eastman Kodak)的個案。
  1980年以前,對美國人而言,柯達可說是照相與影像的代名詞;靠著領先的技術、高品質產品、優秀的行銷、以及從底片與藥水獲利的模式,柯達不僅引領了產業標準,更是獲利豐厚的準獨佔廠商。但是,當1981年新力公司推出全世界第一台不用底片的數位相機後,柯達驚覺到數位影像技術所將造成的長期威脅,除了一方面保衛滷化銀顯像技術與市場外,更不遺餘力的投資發展數位影像技術與應用的發展。此後的二十年裡,儘管柯達在數位影像技術上有所突破,組織也歷經多位執行長領導的策略與組織變革,柯達仍舊在數位影像技術與應用的浪潮中,失去其競爭利基與產業地位。
  檢視柯達的由盛而衰歷程,並不在低估了數位影像技術的威脅,也不在沒有採取變革行動,柯達真正無法扭轉的,是組織的慣性(inertia)。在物理學上,慣性指的是阻止物體改變現狀的力量;對組織而言,在人的認知能力與行為兩個層次上,都存在不願改變現狀的慣性現象;尤其過去愈是成功的行為,其所形成的行為慣性愈大。對於數位影像技術的挑戰,柯達的決策者並非沒有應對的急迫感,但是,公司內部經理人難以放棄既有從底片與耗材獲利的商業模式,他們似乎沒有料想到人們未來不需要藉著洗相片的步驟便可以達到分享影像的目的。
  這個案例鮮明地呼應科特教授在本書中的主要論點:絕大多數組織的變革失敗,在於沒能建立真正的急迫感,而是依循著「假性的急迫感(false urgency)」的行為模式,焦慮瞎忙(盲)式的進行變革,甚至原先成功後產生的自滿(complacency)心態並未改變所致。事實上,自滿與假性急迫感,正是科特教授呈現組織慣性對抗變革的重要概念。
  自滿,源自於成功之後的心理自我強化(self-reinforcing)過程。認知上,成功的經驗成為對環境機會與威脅的過濾器,從而認定現有的成功足以克服威脅,反之,若需要改變成功現狀的絕非好機會;行為上,自滿的經理人似乎常保理性、永遠不會察覺有自滿的傾向,且會強烈捍衛過去成功的作法,以維持或複製現狀為決策準則,其競爭本能由外轉向組織內部,要求他人負責程度常高過於自我改變的檢討。
  假性急迫感,則是科特教授對組織最有趣的觀察。假性急迫感,源自於對失敗的憤怒反應,或對群體壓力的焦慮回應;懷著假性急迫感的人,雖然行為表象上充滿變革的活動能量,但卻未必會有變革的生產力。這種類似無頭蒼蠅式的變革行動,常會顯現在「會而不議、議而不決、決而不行、行而不動、動而無效」的專案會議中,更常見諸於「你不會、我不會、大家來開會;結果你開你的會、我開我的會;最後,大家決定再成立一個委員會」的行動漩渦裡。
  真正的急迫感,是組織成員因為能夠從變革中看到未來的機會,從而產生專注與積極行動的能量;真正的急迫感,是以正向態度導引出聚焦的組織力量,從而能夠轉化威脅為新的成長機會;真正的急迫感的產生,無關乎以往的成功或失敗的刺激,而是組織核心人物有計畫的領導,以感動人心的溝通,匯聚組織成員的參與能量。
  針對如何強化「真正的急迫感」,科特教授以其長期提供企業組織變革的經驗,歸納出四種重要的變革領導作為,包括:(1)積極引進外部的具體資訊、強化對變革必要性的認知,(2)在每天高能見度的活動中、對組織成員密集溝通急迫感,(3)讓危機成為組織的良師益友、並建立轉機的論述,(4)想辦法移除組織內唱衰變革的個人或群體(他稱為NoNo先生)。簡單的說,欲使組織變革成功,變革領導人必須有計畫地「製造」出「燃燒的平台」,以產生「真正的急迫感」;然後,可先聚焦於快速可產生變革成果的項目,以累積小勝成大勝的方式,完成變革的目標。
  奇異公司已退休的執行長,傑克.威爾許(Jack Welch),可說是製造組織真正急迫感的最佳實踐者。他在二十年的任期裡,幾乎每三到五年便會提出一個變革運動,從初期的組織精簡、合力促進(workout)、最佳實務、六個標準差的品質倡議,到後期推動無疆界組織、全球化與目標拉伸(stretch)運動,其目的都在提出更上一層樓的願景與變革挑戰,讓組織成員常保急迫感,從而將改變視為組織常態,甚至成為組織文化的一環。正因為持續的變革,有效地克服成功組織的潛在慣性,威爾許方能在其任內創造五倍的營收成長、六倍的獲利成長、總員工人數卻降低四分之一的經營績效。
  本書基本上繼承了科特教授的名著──《引爆變革之心》的論述基調,但更深入解析組織為何無法有效產生真正急迫感的原因,並提出若干務實的解決方法。本書內容對於沒有經歷過組織變革的讀者,或許會被視為想當然耳的老生常談,但對於參與過組織變革戰役的讀者而言,看到科特教授所勾勒的自滿與假性急迫感行為,一定會有心有戚戚、似曾相似的感覺,而對於作者所提出的變革領導建議,更會覺得受用才是。
  在經濟海嘯來臨的今天,組織內外焦慮之情雖處處可見,但是,有多少組織只是以「度小月」與「節衣縮食」的作為,來應對可能來臨的巨變?有多少企業決策者能夠在經濟結構失衡的危機中,激起組織成員的急迫感,啟動組織變革引擎,以掌握住產業結構與競爭態勢改變的崛起機會?科特教授的論述,正好提供我們檢視自己,是否陷入自滿與假性急迫感的慣性循環中,抑或是藉此激發組織的真正急迫感,使能在冰山融化前找到新的制高點。

2009年6月7日

漢諾威工業大展 -「數位化工廠展」


西門子於漢諾威工業大展的展區
以上圖片參考自下列網站:http://www.automationmag.com/index.php/Current-Issue/The-technology-trends-and-news-from-Hannover-Fair.html

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這個全球最大之工業展「德國漢諾威工業大展」一向是未來先進技術的重要指標,而這十四項國際專業主題包含了「數位化工廠展」,可見「數位化工廠」已經是未來的趨勢。而「數位化工廠」其中包含許多先進的IT技術,例如產品設計時所應用的CAD/CAM/CAE/PLM/CAD,而運用於生產或是流程的ERP,其中包含虛擬模擬或是製造系統CAPP/MES等,最後當然還是跟客戶關係管理有關的CRM。
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漢諾威工業大展 -「數位化工廠展」
全球最大之工業展「德國漢諾威工業大展」,該展自1947年開始辦理以來,迄今已邁入第62屆,而諾威工業展也一直扮演著全球工業發展趨勢之指標。而2009年漢諾威工業展包含十四項國際專業主題同時盛大開展:「製程自動化展」、「工業自動化展」「工業建築自動化展」、「數位化工廠展」、「 零組件及承包技術大展」、「能源展」、「發電廠技術展」、「管線技術展」、「空氣壓縮及真空技術展」、「表面處理展」、「微系統技術展」、「研究與科技展」、逢單數年所展出的「傳動控制展」、以及 2009 年新規劃的「風力能源展」加入下,規模又將較 08 年更盛大。預計將吸引更多媒體曝光,同時也帶動更多造訪人潮。投資於世界旗艦工業展,您將得到超乎預期的滿載收穫!
以上參考自下列網站:http://www.hannoverfairstaiwan.com/hm09/
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數位工廠展 Digital Factory
展出主題:工廠計畫、研發、生產、服務、模擬、工程銷售、流程控制、快速成型、委外處理、顧客、管理、合作夥伴、元件供應商。
數位解決方案推動了工業全球化運轉。從中小企業到龍頭大廠皆對數位整合概念展現極高的需求。千萬別錯過這波數位革命的時代,向企業決策高層及買主展示您的創新科技。
特別企劃:快速生產發展技術中心、數位現場導覽、企業客戶管理,啟動數位化工廠
以上參考自下列網站:http://www.hannoverfairstaiwan.com/hm09/75-digital.htm

2009年5月29日

CAPP市場即將成熟?

2009年是金融風暴來襲下最慘澹的一年,許多公司縮減人力,機械設備閒置,對於軟體的投資意願也很保守,而於電腦輔助設計這個產業也可以明顯的感受到業績的下滑,尤其傳統的CAD/CAM/CAE軟體已經發展到一定的境界,也就是市場飽和程度高,而這產業的指標性廠商達梭、西門子、Autocad、Pro-e等公司當然都已經觀察到這個趨勢,以下圖看得出來還有一塊CAPP的市場可以去耕耘與開發。

(本圖片參考自:Power to Plan is Power to Build DELMIA 系統協助您實現數位樣機到數位製造、數位維護 DASSAULT SYSTEMES 劉蔚明)
但這塊市場為何一直沒有被大量的開發,其原因就是規劃設計往往需要大量的經驗,以往負責規劃設計的都是公司中最具經驗的人,對於電腦等新技術的採用並未如此的熱中,加上規劃設計等並未被標準化,所以研發出來的軟體也很難去取代人工規劃,其實以前CAD的應用較少,而CAPP又是以CAD為基礎進行發展,一些沒有CAD的公司很難接下去推展CAPP,也就是說5~10年前的時機還沒有成熟,但這10年來CAD/CAM/CAE等技術大量的應用,建立了許多的CAD素材,可以開始應用於CAPP上,而以往經驗豐富的規劃師也開始擔負起管理的職務,規劃設計的工作也開始由電腦世代的新規劃師擔任,這個世代的特色是脫離不了電腦的應用,而近來的金融風暴衝擊許多公司,很多公司開始思考以往的規劃流程是否是最佳化?錯誤的流程難以降低成本及提昇效率,我想應該是到了要變更的時候,不然很難在這波金融風暴下存活下來,所以可以預見的是CAPP將會開始流行起來,下列為「現代CAPP系統的開發技術」的歷程,是篇非常值得參考的文件。
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現代CAPP系統的開發技術
發表時間:2001-2-26 曾宇波 溫秋生 來源:www.thsoft.com.cn
資料來源:http://articles.e-works.net.cn/capp/article10119.htm

CAPP作為企業資訊化建設的關鍵和核心,原有的、過時的軟體發展技術已不能適應企業資訊化對CAPP系統提出的要求。現在探討第四代CAPP系統(即現代CAPP系統)的內核模型和關鍵開發技術,希望CAPP研發機構和企業對CAPP的底層技術有個基本的瞭解。
一、當前CAPP軟體的應用和開發現狀
CAPP軟體在泛CAD領域中是研究和發展較早的軟體技術之一,但與同類的 CAD/CAM的軟體技術相比,CAPP軟體的發展卻大大落後於CAD、CAM軟體。於是在許多企業裏,加工部門早已用上了CAM軟體,產品的設計部門早已甩掉了圖板,甚至用上了三維的設計和分析軟體,而工法設計部門卻遲遲扔不了鋼筆,仍然重複著幾十年來的工作習慣和方法。個別企業為了追求電腦應用的普及,使用一些通用的辦公軟體,或者2D CAD軟體來代替CAPP工作。90年代中後期,製造業的企業資訊集成成為大家關注的熱門話題,在一些企業實施了企業級的PDM或MRPII甚至ERP軟體後,才發現CAPP成為阻礙企業資訊化建設的瓶頸。
同時一些比較敏感的專家在90年代中後期重新衡量了CAPP軟體在企業內應發揮的作用,逐步拋棄了傳統的CAPP的研究方法,開發重點從注重工法過程的自動生成,轉向為工法設計人員的提供軟體工具,同時為企業的資訊化建設提供服務。CAPP產品的研發在中國開始活躍起來,CAPP軟體技術得到了迅速的發展。 90年代末,各種實用化的CAPP開始走向市場,其開發方法和重點也各不相同,有的CAPP系統在CAD圖形平臺的基礎上開發,然後將生成的組立工法書傳送到其他的資料庫系統中,有的CAPP系統在某種特定的資料庫系統上生成組立工法書,然後在CAD平臺上生成組立工法書,甚至也有CAPP系統是純粹的組立工法書的填寫工具,其生成的組立工法書是某種特定的檔。這些CAPP軟體能為工法人員提供一定的服務。 以上CAPP系統都不能滿足企業工法設計的全過程要求,也不能滿足現代企業對資訊化建設的需求。 現代CAPP,即面向企業資訊化建設的網路化集成工法設計平臺成為目前和今後CAPP研究開發的重點。
二、現代CAPP軟體應具備的技術特點:
1.組立工法書的格式化是現代CAPP要重點解決的問題之一。
組立工法書是工法設計人員日常工作的主要物件,CAPP軟體很容易定位為組立工法書的生成工具,然而企業真正關心的是組立工法書上反映的組立工法書,組立工法書只是工法設計人員要表達的組立工法書的格式化載體或稱表現形式。組立工法書的格式化是現代CAPP要重點解決的問題之一。 一個工法設計中涉及的組立工法書多種多樣,有反映產品屬性的資料,有反映工法技術條件和裝備的資料,有反映加工的工法路線、過程和步驟的資料,也有反映工法簡圖的圖形資料。同時各種組立工法書有一定的聯繫。對所有這些資料進行歸納和總結,並進一步抽象,得到一個能對所有的組立工法書進行格式化處理的軟體模型是現代平臺化的CAPP首先要考慮的問題。工法格式的概念從而產生。 工法格式是一個完整的工法中所包含的組立工法書及其類型以及組立工法書之間的結構關係的總和,即組立工法書的組織。工法格式在組立工法書和組立工法書之間架起了抽象的橋樑,使企業關心的所有組立工法書都能通過固定的資料庫結構去描述,也能通過不同的組立工法書去反映。組立工法書只是組立工法書的一種“視圖”,對組立工法書中資料的修改,實際上是對資料庫中組立工法書的修改,兩者是雙向關聯的。 資料、格式、資料符合三層結構,和軟體編程中的三層結構非常相似

組立工法書的三層結構
根據上述的設計思想,CAPP系統的資料庫結構中至少有三類基礎的資料表,即工法格式類,組立工法書類,和組立工法書類資料表。 這種CAPP軟體的設計方法為CAPP軟體的平臺化奠定了堅實的基礎。 其好處有: 1)為企業的資訊化建設提供了完備的、統一的組立工法書庫介面。保證不同專業的工法設計結果存放在相同結構的資料庫中,保證了整個企業中的組立工法書能被其他資訊系統(PDM、MRPII等)方便和準確地查詢。。 2)組立工法書中所填寫的任何組立工法書都能明確地表達具體的含義,資料中的資料不是無序的分散的文字或圖形,因此CAPP系統能夠為工法人員在工法設計工作中提供智慧化的線上工法資源資料輔助,標準化的單元工法複用,以及典型工法的生成和利用,同時也為各種CAPP專家系統提供了資料結構基礎。 3)資料和組立工法書從根本上得到了分離。保證了企業的組立工法書在企業的工法標準更新後仍能有效的利用。從軟體本身保證了工法設計工作的連續性和繼承性。
2.現代CAPP系統要求構建在一種標準的物件模型的基礎上。
現代CAPP系統是一種工法設計的工作平臺,它需要用一種通用的物件模型來抽象CAPP的資料結構,並且這種模型能提供一種簡單的方式用於軟體模組之間互操作,以此來提供方便軟體功能的擴充、軟體功能修改以及二次開發手段。 國際上提供此類模型的標準有許多,例如OMG 提供的CORBA,Apple支援的OpenDoc和IBM所支援SOM(System Object Model),但基於Windows平臺中Microsoft 提供的COM(Component Objecty Model)已經成為事實上的“工業標準”,到目前為止,世界上大約有200,000,000個基於COM的電腦軟體系統在運行,1999年,基於COM的第三方軟體部件的需求總價值達到4.1億美元。目前COM不僅支援Windows平臺,而且支援Macintosh和部分Unix系統。 COM實質上是一種協定,它建立了一個軟體模組和另一個軟體模組之間的連接,然後按照一定的規則將其描述出來。當這種連接建立起來後,兩個模組之間就可以通過稱作“介面”的機制來通訊。 使用COM的優勢在於CAPP軟體系統的各模組能根據需求的不同來選擇不同的最合適的電腦語言開發,而各模組能通過COM來無縫的集成。如果軟體進行升級,則只需要對發生改變的部件進行升級即可。使用COM的另外一個理由是程式的複用,以及有大量的第三方軟體部件可以利用。大大降低了軟體的開發風險和軟體發展後期的維護工作量。 同時COM也是一個不斷發展和完善的系統,DCOM(Distributed COM)為分散式的網路應用提供了基礎,COM+又為優化COM的應用提供了相容的、易於升級的新標準。
3.現代CAPP軟體是一個完整的分散式網路應用系統。
工法設計工作的實際需求是協同工作,知識積累,快速複用。 企業的資訊化建設要求CAPP系統能集中的安全的資料維護,及時地,動態地提供最新的工法設計結果,也要求CAPP系統能與PDM系統方便、緊密的集成。網路化的CAPP軟體較為容易的定位成一種標準的Client/Server的網路應用系統,即提供一個共用的網路資料庫,所有的用戶端程式都對網路資料庫獲得一個可靠的連接。標準的Client/Server應用結構提供了資料共用、減少了資料的複製和維護工作量,簡化了完整資料匯總的工作。但也存在以下的缺點: · 完整的堅固的用戶端程式升級維護比較困難,一旦程式升級或系統設置改變,要求對所有的用戶端程式同時改變。如果用戶端的程式存在版本的不一致則可能造成資料庫中的資料通過多個不同的資料邏輯操作,可能造成資料完整性的破壞。
系統的伸縮性比較差:用戶端的數量受到網路資料庫允許的資料庫連接的限制。網路性能比較低:用戶端和服務端的通訊次數和通訊量都比較大,網路性能大大降低。與PDM,MRPII系統的集成工作量比較大。 分散式的網路應用在繼承標準的客戶/服務應用程式優點的同時,克服了以上的缺點,成為現代網路應用的主流。
用戶端程式不再直接訪問資料庫,而通過公用的中間業務邏輯層訪問資料庫,業務邏輯一旦發生變化,只需要更換中間的相關部件,所有的用戶端應用立即發生改變。 客戶的數量不在受到網路資料庫所允許的資料庫連接的限制,客戶數量的增加,不會明顯的對系統性能造成影響。網路中的資料通訊次數大大減少,網路傳輸的中間資料大大減少,如果資料訪問部件對經常查詢的資源資料作緩存還可以大大提高整個網路系統的執行效率,如果將業務邏輯層中的部件分別部署在不同的電腦上,還可以有利於伺服器的負載平衡。基於COM的分散式網路CAPP應用系統自然地為PDM、MRPII以及ERP系統,提供了集成介面。PDM等系統可以從不同層次訪問CAPP資料庫,可以與CAPP系統在較高層次上交換資訊。 4.CAPP系統是一個表格處理、文字處理、圖形處理,資料庫訪問綜合技術應用的複雜系統
CAPP系統不能滿足工法設計人員的工作習慣一直阻礙著CAPP系統的推廣,所以CAPP軟體必須是人性化的,完全所見所得的,符合軟體通用操作規則的交互介面。 首先CAPP系統必須能根據企業的不同要求來定制實施,這種定制實施可以是由軟體供應商來完成,更重要的是也能讓企業自己來完成這種定制,因為企業的工法技術條件,和企業工法資源資料是在不斷變化的,企業的工法標準也可能變化,輕鬆的定制是現代CAPP系統的重要特徵。 CAPP系統中有大量的表格,CAPP中表格的處理技術是關係到CAPP易用性的關鍵技術,CAPP表格的定制和修改要求能所見所得的操作,表格的填寫要求能自動的換行,自動續卡,自動編號,表格中既能填寫文字又能填寫工法符號,工法符號要能參加到自動換行、續卡的運算中,並能支援複製,粘貼,在位編輯等標準的文書處理軟體的工作習慣。 所以現有的文書處理軟體,表格處理軟體甚至CAD圖形軟體不能滿足CAPP100%的所見所得的要求。只有基於在作業系統平臺上利用GDI(Graphics Device Interface)開發一種專業系統才能滿足要求。 另外CAPP生成的圖形格式要求最好是能被大多數的軟體系統識別,這樣便於在其他集成資訊系統中,如PDM系統中來流覽和列印。也有CAPP系統通過OLE(Object Linking and Embedding)的方式來完成在其他系統中來流覽和列印CAPP的表格,這樣要求CAPP軟體必須與其他系統安裝在同一台電腦上,電腦的資源比較浪費。也有製作專用流覽和列印控制項,然後集成到其他系統中來完成該功能的,但是一旦圖形格式發生變化(非通用的圖形格式容易發生改變),必須升級所有系統中的該控制項。 用WMF(Windows-formated MetaFiles)或EMF(Enhanced-formated MateFiles)的圖形格式來存儲CAPP的表格圖形是比較好的辦法,因為WMF和EMF幾乎是所有系統支援的圖形格式,它與具體的圖形設備沒有關係,能直接向各種列印設備輸出。另外OLE所生成的圖像就是WMF格式,使用WMF格式能保證CAPP表格中使用的OLE物件能自然的得到支援。 現代的CAPP系統中可能要用到多種CAD系統繪製的工法簡圖,利用OLE技術可以支援這一特徵,並且繪製的工法簡圖能重複的利用。唯一的缺點是必須安裝CAD系統,並且可能要在多個應用系統中來切換,系統的資源比較浪費。值得注意的是VISIO公司推出的IntelliCAD,借助OpenDwg組織的技術,實現了與DWG2000,14,13,12,格式完全相容的CAD系統,該系統能支援AutoCAD所不支援的OLE在位編輯,並且系統非常緊湊,用它來繪製工法簡圖可避免多個應用的切換和資源的浪費。
5.現代CAPP系統需要獨立的、可定制的、有編程介面的、開放的安全系統。
無論企業有沒有PDM系統,作為網路資料庫的應用程式,現代CAPP都需要有較為完備的安全系統,不能因為企業有了PDM系統,就將CAPP資料的安全交給PDM系統管理,因為PDM系統和CAPP系統所關心和處理的資料重點不一樣,CAPP也應該能脫離PDM系統正常運行。PDM的安全系統是在CAPP系統之上的,通過PDM訪問CAPP資料,即要通過PDM的安全系統和工作流程驗證,也要通過CAPP系統的安全性確認。 CAPP的安全系統要能滿足各企業的需求必須是可定制的,首先CAPP系統必須對可能的許可權進行抽象,這種抽象不僅僅是針對具體的CAPP的軟體功能,也應該針對CAPP資料庫的訪問能力,然後制定規則,提供工具,包括軟體工具和編程介面來對滿足不同情況的定制需求。 CAPP軟體系統提供的編程介面最好是基於COM標準的,這樣PDM等系統能方便的利用各種開發工具來集成。 由於現代CAPP軟體是一種工法設計的工作平臺,構建在這個平臺之上的專業CAPP系統也可能有許可權的要求,所以CAPP的許可權系統必須提供擴充的機制,來滿足開發性的需求。
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2009年5月25日

你負擔的起的數位工廠-Affordable Digital Factory Solution

圖片來源:SimX (।simx.co.uk/consultancy/robotics.html">http://www।simx.co.uk/consultancy/robotics.html)

近年來數位工廠的議題一直無法於台灣快速的散布, 其原因跟採用價格有很大關連, 畢竟只有很大規模的公司才有使用的需求及必要的財力, 但歷史一再告訴我們, 只要有市場存在, 競爭者及價格破壞者會持續進入這個市場, 而Visual Componet就是非常好的例子!下列這段影片同時也介紹了CAPP(CAPP - Computer Aided Process Planning)的概念, 各位可以參考看看!


2009年5月21日

何謂電腦輔助製程規劃(CAPP - Computer Aided Process Planning)


世界最複雜的交流道-美國德州休斯10號州際公路


傳統的生產規劃包括製作產生原料與生產組裝所需零件之流程的一切資料,工程師必須決定原料的組成、加工順序等等。而以上這些零碎的問題可簡單地區分為三類:產品(Product)、流程(Process)、資源(Resource)。以往我們靠個人工藝來完成產品,其間所需的資源及流程則是由匠師自行決定,但走入大量製造的時代後,產品逐漸複雜化且多樣化,而這類產品是需要多人完成的產品,例如航空器、船艦、車輛等,而為使更多的人能理解產品的構造,並製造出我們所需的產品,我們必須提供足夠的資訊來對其進行描述產品、流程、資源,藉此交流、理解後才能有效率的工作。而自1970年代以來,電腦輔助製程規劃(CAPP - Computer Aided Process Planning)開始發展,該技術的運用是利用電腦的邏輯與人工智慧(經驗)來協助工程師進行製程規劃,而製程規劃之排程方法的發展過程主要分為:
Stage I – 手工分類及標準流程(Manual classification; standardized process plans)
Stage II – 資訊化排程 Computer maintained process plans
Stage III -變動式(Variant CAPP)
Stage IV – 創程式(Generative CAPP)
Stage V – 即時動態式(Dynamic, generative CAPP)

何謂電腦輔助製程規劃(CAPP - Computer Aided Process Planning)?

傳統的生產規劃包括製作產生原料與生產組裝所需零件之流程的一切資料,工程師必須決定原料的組成、加工順序等等。而以上這些零碎的問題可簡單地區分為三類:產品(Product)、流程(Process)、資源(Resource)。以往我們靠個人工藝來完成產品,其間所需的資源及流程則是由匠師自行決定,但走入大量製造的時代後,產品逐漸複雜化且多樣化,而這類產品是需要多人完成的產品,例如航空器、船艦、車輛等,而為使更多的人能理解產品的構造,並製造出我們所需的產品,我們必須提供足夠的資訊來對其進行描述產品、流程、資源,藉此交流、理解後才能有效率的工作。而自1970年代以來,電腦輔助製程規劃(CAPP - Computer Aided Process Planning)開始發展,該技術的運用是利用電腦的邏輯與人工智慧(經驗)來協助工程師進行製程規劃,而製程規劃之排程方法的發展過程主要分為:
Stage I – 手工分類及標準流程(Manual classification; standardized process plans)
Stage II – 資訊化排程 Computer maintained process plans
Stage III -變動式(Variant CAPP)
Stage IV – 創程式(Generative CAPP)
Stage V – 即時動態式(Dynamic, generative CAPP)

2009年5月11日

台灣的數位工廠

Mitsubishi Evo9為三菱汽車於拉力賽中最強悍的車型

本圖片引用自下列網站:http://www.carforums.net/reviews/makes/Mitsubishi.html

本文章引用自下列網站:http://macro.ce.cn/macro/viewnews.shtml?guid=000000001000019qgd

中華汽車數位工廠明年啟動 【沈美幸/台北報導】 2003-05-14

在e化潮流下,中華汽車公司為縮短新車導入量產時間,斥資新台幣五千多萬元,搶先在技術合作母廠日本三菱自動車株式會社之前,率先引進數位模擬工廠軟硬體設備,所有中華汽車及轉投資大陸東南汽車導入新產品進行試裝、夾制具換模及生產線流程規劃,先行展開電腦模擬測試,這也是國內首家啟用數位工廠的汽車廠。 中華汽車總經理蘇慶陽指出,他曾到德國戴姆勒克萊斯勒集團司圖加特總部,看到對方採用導入數位工廠,在新車生產之前,先利用數位工廠進行模擬測試,可以縮短整個新車導入工程時間,因此中華汽車搶在日本三菱自動車之前,先行引進DELMIE的數位工廠,軟硬體設備陸續安裝,預計明年全部完工,整個花費約新台幣五千多萬元,成為國內第一家採用數位工廠的汽車廠。 蘇慶陽表示,任何一家汽車廠在新車上市之前,都得經歷數千次修改及數次產品組裝試做,中華汽車導入這套數位工廠之後,所規劃產品進行試裝、模夾具更換、生產工程順序及生產線流程,都可以透過數位工廠進行模擬,一旦生產流程發生問題,可立即透過電腦進行修改,有助於縮短新車導入時間、提升品質及節省支出,目前中華汽車及大陸轉投資東南汽車都開始試用。 福特六和原本有意配合美國福特總部推動數位工廠概念,將數位工廠引進台灣,不過福特六和高層主管透露,由於人力及時間等問題還有克服,福特六和已確定暫時擱置這項計劃。


經過了數年的努力,台灣中華汽車的數位工廠也到了應該要豐收的階段,於推展其間數位工廠也有些新聞曝光,看似推展順利的新科技專案確有些隱憂,其實數年前參與該專案的人員都相信將會有大量客戶採用,但最後事實卻非如此,看似該技術好像並沒有跨過技術採用週期的橫溝(前期採用2।5%),最後此先進技術只限定於該公司內部使用,對於台灣整體汽車產業的技術提昇並無太大的綜效,這是到底什麼原因導致無法跨過橫溝?而其他例如美國、歐洲、日本等都於推展३~5年後順利跨過橫溝,目前有許多公司採用該解決方案,其實我想這個是很多人想瞭解的,當然也包含當初推展數位工廠的達梭DELMIA集團。



本圖片引用自下列網站:財團法人國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心 資訊服務處http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A100.htm

近年來台灣的汽車產業受到景氣的衝擊非常大,產品的生命週期也隨之緩慢下來,這也表示數位工廠需求卻不再如此的重要,反正時間變多了,我們可以慢慢的進行實地確認,也就是需求的強度減弱了,而另外一件重要的因素則為價格,學過經濟學的人都知道價格與數量成一定的關係,這分別代表了需求與供給,而如果需求的產業面臨危機,採用該技術後無法獲利的話,市場自然不會去大量的使用該工具,而每次我去參加達梭的產品說明會時總是會聽到「我們公司有一半以上人都是工程師」,這看似是強而有力的說服術語,但他們是軟體工程師,並非機構或是模擬工程師,所以該產品的研發自然針對大型企業來做,當然也不可到中小企業上過班,而其實台灣企業大多為中小企業(SME),這也表示對於該產品的需求是不太一樣的,就我實際操作「數位工廠」的經驗來看,真的用不到軟體10%的功能,也就是說目前軟體提供太多不需要的功能給客戶使用,所以當用戶聽到價格時,則立即退避三舍永不接觸,這當然導致銷售量一直起不來的原因,至於主要的用戶汽車產業的需求強度看似減弱(台灣汽車市場衰退),我的觀察是未必,因為有許多零組件供應商因大陸市場而受益,至於提供生產設備的公司也想往大陸發展,國際化的潮流開始衝擊台灣,賓士或是BMW等國外大廠的成功應用實績更將激勵這些用戶,當然現在金融風暴來襲,溝通效率提升及風險降低的需求增加,所以我認為對於數位工廠的需求應是逐漸增加的,但回到基本面來看,軟體及導入服務的價格及功能還是最大阻礙,而當有低價或是功能足夠的產品出現時,將會促使市場開始大量的採用。至於汽車產業對於數位工廠的願景如何?我想現在沒有人會認為台灣的汽車廠會成為領導華人市場的汽車霸主。而目前中國大陸的汽車市場蓬勃發展之中,競爭異常激烈,這也就表示不斷縮短產品開發時程將是重點,所以數位工廠的未來將會在中國大陸,對於中華汽車而前將會是個重要決策,是將手頭上擁有先進的制程技術「數位工廠」應用於單一公司的內需市場?還是轉而為大陸市場服務?我想這是個值得觀察的現象!我們可由時間軸來看可以觀察出策略形成與採用優劣,從中我們也可以學習到許多企業經營的道理!

2009年5月10日

數位人因工程研究室 Digital Ergonomics Laboratory

台灣雖然於數位工廠的領域的起步算較晚,目前也只能算是於推展的階段,但已經有些優秀的學術團隊開始投入此領域的研究與發展,下列為台灣國立清華大學 (National Tsing Hua University ) 之數位人因工程研究室介紹:

本圖片引用自:140.114.54.50/DF/DF_1.2.2.html

本資料參考自下列網站: http://140.114.54.50/aboutDEL.html
研究室簡介:緣起由王茂駿教授所領導的團隊,專注在人因工程的相關領域上研究,舉凡人體計測、生物力學、人機介面等領域,都有豐碩成果,近來並積極邁向整合數位技術的人因工程,包括了:數位人體模型的建立、虛擬實境中的人因評估等等先進的研究。發展在生物力學的領域裡,有關於:鞋子的評估、手工具的評估、工作設計的評估....等等。人體計測的範疇中,目前有專注於雷射掃描人體技術的建立,以及3D數位人體模型的建立。結合了本研究室的技術,更可以發展出虛擬評估產品人因設計的技術。

2009年5月4日

TOYOTA如何達成「客戶下訂單後才即時製造汽車」的夢?

本圖片引用至下列網站: http://www.worldcarfans.com/2060519.001/toyota-ergo-man-eases-camry-assembly

Toyota Ergo Man Eases Camry Assembly3D virtual assembly ऑपरेशन
2002年3月時TOYOTA與法國達梭系統(Dassault Systems)和IBM簽訂了一紙8-12億美元的軟硬體合約,目的為串聯分散在25國的64座工廠和超過1000家的供應商,達梭系統提供一套3D的產品生命週期管理軟體(PLM)及協同設計公司,其中Catia的設計軟體可以使工程師與異地的供應商進行設計產品的合作,並測試產品的「可製造性」再利用模型資料庫內的零件,甚至修改與測試產品生命週期管理 (Product-life-cycle management)支援生產,而Delmia模型化生產線明訂每一步驟所需的材料、工具每一裝配點所需人力與需要完成的工作整合達梭系統公司的系統與生產與供應鏈系統效益,所以新車上市由數年縮短到10個月,藉此滿足年輕購買者求新求變的購買想法。

2009年4月26日

Digital Factory - Aircraft Assembly Line

航空業因為產品特性的緣故(零件大),所以組裝失敗的成本非常高,所以事先確認設計及組裝之情境則是航空業行之有年的標準流程,下列影片則是採用達梭DELMIA系統進行飛機組裝模擬的案例!

2009年4月24日

Lean Manufacturing Example Toyota Plant Kentucky

精實生產為採用數位工廠之前提,而持續改善的信念更其中的精華,至於數位工廠只是達成精實生產最有效率的工具



TOYOTA的V-Comm系統

本文章翻譯及詮釋自 Toyota Motor Manufacturing, Kentucky , Inc 網站內容 http://www.toyotageorgetown.com/tps.asp

圖片參考來源:Using Toyota's V-Comm digital engineering technology, engineers in Japan and overseas work together to optimize production processes.(Source: TOYOTA Annual Report 2003)

其實大約從十年前,日本豐田公司即開始採用了數位工程技術進行產品設計,豐田汽車稱為V-comm數位工程,此技術能廣泛協調分佈在世界各地工廠進行同步工程。 而現在,豐田的全球生產中心(Global Production Center)不斷的強化這核心能力,其目的為減少汽車量產前的準備時間,並降低需要派人到海外工廠進行會議、指導、監督、訓練新車型的組裝次數與時間。 目前Toyota已經利用V-comm數位工程來聯繫全球的工廠,豐田的全球生產中心(Global Production Center)不僅提供一個專門V-comm數位工程,而且還是新專案的籌備及全球試產的辦事中心。在這全球試產的平台中,海外工廠工人可以利用平台進行新車型的組裝訓練,而他們將可將最佳工作帶回其歸屬的海外工廠。這個平台將可削減新車型的準備時間,以前大約需花費1年才可達到量產的境界,但目前部分工作可先移到這個平台來先執行。

2009年4月6日

數位工廠導入 = IT技術導入?

本文章引用自 先構技研 郭建甫
要談導入數位工廠之前,要先了解什麼是數位工廠? 其定義很多,這裡舉出被普遍理解的一種:數位工廠是一種先期(Proactive)產生生產計畫(Production plan)的方法,讓企業能以數位化的方式篩選各項規劃方案。數位工廠可以整合CAD/CAM/CAE技術,以協助進行產品開發、設計最佳化、生產製造最佳化的大部分工作。簡單來說,有了數位工廠的技術,廠商就能在蓋廠、完成生產系統、或是執行產線變更以前,就在電腦上設想未來運轉的真實面貌。因此不難聯想,數位工廠技術的導入,就像是ERP這樣的IT技術導入一般。
ERP系統的導入,在十年前炒的沸沸揚揚,電腦世界(Computerworld)在兩千年時發表了一系列資訊系統導入失敗的案例調查,例如:AMR公司損失了1.09億美金、牛津健保計畫公司損失了7,800萬美金、而福斯麥爾公司甚至導致破產的命運,導入IT技術原本應該像是取得一把火力強大的武器一般,而事實看來許多公司卻反到被這武器害得遍體鱗傷。在經過十幾年後的今天,許多失敗的案例提供了企業借鏡的機會,今日的企業普遍了解到導入IT技術並不是簡單的像是買一把長槍,反倒像是為企業體注射一劑預防針一樣,IT技術本身的契合度、組織與流程內部調整等等的管理議題反而是更重要的。今天,由於資訊技術的更上一層,數位工廠與虛擬製造的議題開始在世界各國延燒開來,歐美日國家的先進技術採用者也開始享受其效益所帶來的成果,這代表著另一波的IT技術導入風潮又即來臨。然而,其中與ERP系統不同的是,數位工廠技術為PLM(Product Lifecycle Management)系統的核心技術,其技術專注在從設計端構思到製造端實踐當中的流程,其影響範圍較為工程層面,影響程度也更為深入。由於先構技研在數位工廠領域中的顧問與導入上已有相當的經驗,因此在這裡概述導入數位工廠專案的重點所在之處。
雖然台灣身為全球製造供應鏈中的重要夥伴,許多大公司對於PLM系統的導入仍是存在著許多錯誤的認知,其中潛藏的危機不亞於10年前ERP等IT技術導入大企業時所併發出的重大後遺症。簡單的說,數位工廠導入就是IT技術導入,而其導入成功的要素主要存在於三個層面:首先是「作業流程面」、然後是「人員組織面」、最後才是「IT技術面」。簡單用一句話來說明:「數位工廠成功的關鍵不在於資訊數位化的程度,而是在於資訊一致性的程度」,而資訊一致性程度便取決於流程、組織與人員的再造。在人員的方面,企業必須認知到數位工廠的導入勢必會形成組織中新的合作文化,設計者必須與製造者將會協同作業以追求設計與製造品質的共同最佳化;在組織流程方面,虛擬製造的實行意味著從設計到製造規劃間流程的透明化與快速流動化,其代表了數位工具的導入不應該只是系統的整合而已,流程間相互整合才能帶來最大的效益;最後才是考量在IT技術面,被導入者協助導入者都必須要有一個清楚的認知:「工具不是越多越好或越強大越好,尤其是在企業導入專案的初期,只要是能解決需求的工具就是好工具。」而不論是流程、組織或是人員面、此三者的變革都是需要隨時間漸進來逐漸相互契合的,一味的導入強大的IT技術、徹底的執行組織再造、或是大規模的進行流程重整都是風險極大且功倍事半的行為。
過去許多ERP或是PLM導入失敗的寶貴經驗都告訴我們,他們投資了鉅額資金來購買工具、進行客製化動作與聘請管理顧問公司導入,最後換來的確是無效的白忙一場或甚至是毀滅性虧損。歸納這些案例後發現,這些問題的癥結可以歸咎於「專案管理的失敗」:一但高層願意支持而形成專案後,從導入角色的選定開始、成本效益的預估、工作範圍的規劃、執行行程的安排、與驗收項目的訂立等等都是成敗的關鍵,一個錯誤的專案導入角色會導致系統需求的錯估、工具的錯置、人員組織流程的配合不良等等,進而引發整個專案的失敗。以數位工廠專案而言,影響的範圍是一家企業最核心的研發與製造功能,牽扯到的系統是技術層面高的CAD/CAM/CAE系統,因此任何一個決策都會牽連到大量的成本變動,但是也因為是將公司內部最關鍵的部份進行「升級」的動作,為企業帶來的也是巨觀且長期的效益與競爭力。
由於緊鄰中國、印度、東南亞各國這樣的世界工廠,台灣現在有許多企業開始重視數位工廠技術所帶來的巨大效益與發展性,紛紛起身投入其中。然而如同上述所說,數位工廠的導入=IT技術的導入,而且是關係到企業心臟(研發與製造)的再造工程(Business Process Reengineering),應該重視管理面與技術面的同步展開,與導入成本效益的計算,同時慎選專案導入成員與合作夥伴,如此一來便能大大提升導入數位工廠的效益,利用虛擬製造生產出真實績效(現金流)。

2009年3月23日

數位工廠的成功案例:印度塔塔集團的NANO


印度塔塔集團發表了7萬台幣的汽車NANO。

印度塔塔集團的NANO如何達成這樣的目標價格?其實就是利用印度本身的優勢「資訊」技術,塔塔集團除了採用ERP(Enterprise Resource Planning)外,也採用PLM(Product Lifecycle Management),其中最具代表性則是採用最新的數位製程技術「數位工廠」,從概念設計時即設定該產品的目標市場及目標價格,於設計階段即開始進行製程的模擬與產品調整,而大家也都知道其實成本來自於材料、加工費、間接成本攤提等,而塔塔集團便於設計階段進行大幅度降低材料費及加工費,也就是在還沒量產前就已經開始瘦身了,其實也就是在還沒任何投資任何模具、夾治具、檢具前,即可透過數位模擬技術事先瞭解未來的生產成本進行調整設計,難怪可以製造出如此經濟的汽車。

多年來許多人對於「數位工廠」一直保持懷疑的態度,但塔塔集團這個成功的案例也令我感到欣慰,而使我對於投入這個領域條的信念更加堅定,其實大家應該都知道日本豐田汽車靠「精實生產」成功度過石油危機,而這次的金融海嘯勢必要結合「精實生產」與「精實設計」的能量才能順利度過,我想「精實生產」將走向「精實設計」,未來許多產業應該也會開始大量採用「數位工廠」技術。

上述文章部分引用自下列網站:
How IT/ PLM helped Nano to meet price target
http://toostep.com/insight/how-it-plm-helped-nano-to-meet-price-target

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本新聞引用自TVBS:全世界最便宜車上市 7萬元有找
http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/090323/8/1gk7z.html

全世界最便宜的汽車,在今天正式量產上市,一輛車台幣7萬元有找!這是由印度塔塔集團推出的新款國民車NANO,這輛車可以塞4個人,不過因為價格便宜,汽車裡面沒有音響,也沒有冷氣,更沒有安全氣囊,只是價格比摩托車貴不了多少,預料將在印度產生一場新的交通革命。

全世界最便宜的汽車,就是它!來自印度塔塔集團的NANO國民車,看起來和一般汽車差異不大,長3.1公尺、寬1.5公尺、高1.3米,後輪驅動設計,加大座艙空間,圓圓的車身,恰好可以坐進4個人,已經在印度車市成為話題。 印度購車民眾:「我很開心,我本來有摩托車,我會賣掉摩托車,改買NANO,因為我全家人都可以坐進去。」 來自印度的新款國民車,走低價策略,一部起價美金2050元,折合台幣不到7萬元,在印度,只要你買得起2台摩托車,就一定買得起NANO。市場分析師偉嘉:「我非常確定塔塔汽車集團,將會得到巨大成功。」

這款國民汽車雖然沒有冷氣、沒有收音機、沒有防盜鎖,也沒有安全汽囊,只有在印度才買得到,衝著它不到7萬元的超低價,已經讓印度原本只買得起摩托車的兩輪族,蠢蠢欲動,預計會在印度掀起一場交通革命!

2009年3月22日

數位模擬軟體可幫助作業人員更快地學習

本文章翻譯及詮釋自:Manufacturing Business Technology
(製造商業技術 2009年2月24日上午08點三十七分00秒)
http://www.mbtmag.com/article/CA6639586.html?industryid=47312

本圖片引用自 http://www.cdcza.co.za/images/Boeing.jpg

新的研究發現利用數位模擬技術於教育訓練可增加生產力,並可以更簡單的學習複雜的裝配任務,而且可事先瞭解工程的限制。
數位模擬技術最具代表性則是目前航空業界應用最多的CATIA的和DELMIA產品生命週期管理( PLM ),研究人員可利用模擬動畫顯示組裝飛機的動作。這些模擬結果可用於人員的作業培訓。以往工人用傳統的書面指示作業流程,現在則可利用動畫並於電腦中插入插圖於作業文件中,進而使作業人員可以更容易的瞭解。
總部位於蒙特利爾的龐巴迪飛機製造商即利用該項技術,該公司表示利用觀看動畫模擬的方式來訓練組裝小組,而使用動畫模擬比文字訓練增加37%的學習效果,而如果跟利用靜態圖片的效果則增加16%的學習效果。
達梭的模擬技術對於經驗豐富的作業老手也有相同的效果,以動畫模擬取代傳統的製造業指示書,可降低約14%的人力。「如果你能看到的未來的作業流程」,有經驗的作業者可以將此情境投影到他們的腦中開始進行思考,是否還有更好的作業方式?視覺化的示範是最基本的學習模式,當作業者看到這樣的模擬動作後,神經被觸發後會傳達到大腦,作業者會開始想像自己好像在作業的情境之中。
但是,動畫模擬並是仙丹妙藥。 雖然動畫模擬可以幫助製造商更快地完成任務,但這部分的應用還是需要該領域的知識,並需與模擬技術產生高度的契合度才可達成。而就算已經執行過五個專題的公司也很難保證沒有問題,負責模擬訓練的製造商仍然有犯錯的可能,所以還是採用傳統的紙上生產指示與數位模擬的方式進行。
「抄襲只是表面的學習」,深層的學習還包含分析、解釋、記憶。這就像當乘客或當駕駛的差別,親自駕駛的人更容易記住駕駛路線,而當乘客則較難記住路線。

2009年3月19日

寒冬來到,大家必須要有度日如年的思考邏輯!

其實我本來對於2009年的台北工具機展的期待很大,希望可以透過這個展覽創造商機,但我第一天去看時便感覺到了,就像引述的文章的描述一樣, 穿梭於會場多是參展的自己人或是只是來增廣見聞的人,可以說是行銷的效果完全沒有出來。我想大家應該都瞭解到展覽一直是傳統產業創造訂單最有效的方法之一,但這個管道失效後該如何處理?工業品的行銷不外乎就是參加展覽、舉辦研討會、口碑行銷、型錄、傳單等等,其中一個方法失效,就必須快速的轉換,基本上讓顧客看得到你是非常重要的一件事,沒有接觸就沒有交易。

本圖片引述自下列「電影快報」網站 (電影:明天過後)
http://starblvd.net/cgi-bin/movie/euccns?/film/2004/DayAfterTomorrow/DayAfterTomorrow.html

但大家都慌了,最有效的管道消失了,許多人開始思考如何應對,而企業就像人一樣可以分為3種類型,分別為先知先覺的聰明人、後知後覺的普通人,不知不覺是笨蛋。,但這個時候想要「不知不覺」是非常困難的,所以這一類型的應該是不存在的,至於「先知先覺」的人並不多,連股神巴菲特都慘遭滑鐵盧,我相信是非常少數的幸運兒,而我們則是屬於那廣大的後知後覺,至於這些企業會有哪些動作,基本上會有「固守本業等待暖春」及「積極轉型」這兩大種的想法。

首先為「固守本業等待暖春」,其實這一類的公司是處於需求與供應有大幅落差的產業,而最容易的辦法就是採取裁員或是放無薪假的手段,因為短期就可以看到成效,但這樣會使自己元氣大傷,並且將機會讓給那些較小的競爭者,因為那些小競爭者已經沒有後路了,所以只有不斷往前衝,反而強化他們的「行銷力」,如果又順利接收大公司所釋放出來的資源將會更快速的成長,所以這種公司缺乏「行銷力」及充滿包袱的公司最容易在這樣的環境下被淘汰。

第二類型則是「積極轉型」,這樣的方式其實風險蠻大的,但卻又不得不作,還記得有部影片叫做「明天過後「The Day After Tomorrow」,主角勸大家不要走出去而等待救援,而最後終於幸運獲救,但這樣的機會有多少?移動是正確的作法,但移動的時機是重要的,如果等到天寒地凍時才要開始移動時,卻是為時已晚,身為企業的領導人,應該要有遠見去預知這樣的情境,及早備妥糧草,而帶領大家走出困境,因為領導人身上所背負的不只是自己的家庭,也包含願意跟隨部屬的千萬家庭,所以大企業的負擔更重,其實我也觀察就是因為移動的現象,導致工業品的版圖正在變化,有些專門搞模具的公司看沒有訂單了,所以想說我們來作自動化好了,看來好像還有訂單的樣子,而一些作夾治具的公司也想好我也來作整廠規劃好了,所以整個市場秩序都亂了,價格只有往下走,絕不會往上升,而價格下降將會衝擊企業的獲利,當然也會影響企業經營的體質,最後一定會有出現領導來解決這樣的紛端。
本圖片引述自下列「電影快報」網站 (電影:明天過後) http://starblvd.net/cgi-bin/movie/euccns?/film/2004/DayAfterTomorrow/DayAfterTomorrow.html

其實總結上述的論點,基本上在這個不景氣的時代企業應該要進行轉型,這是非常重要的,因為食物鍊已經變了,不演化就淘汰的自然法則又開始發揮作用,而如果公司沒有轉型這樣想法一定是第一波被淘汰的公司,至於投入轉型的公司,應該先檢視自己本身的資源與能力,仔細觀察目前手頭上的牌還有什麼?(資金、技術、人才、設備、品質、交期等等…),然後看看產業的問題是啥?接下來則是策略的制訂,因為策略跟行銷力將是這幾年的重點,因為策略決定整個公司的方向與戰術,而行銷力將是真正決定勝負的關鍵。最後則是不斷的努力向前衝,套句台灣最流行的話,3分天注定,7分靠努力!如果最後失敗了也無憾!

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引述文章:台北工具機展顧攤的比看展的多
2009-03-05 工商時報 【張令慧/台北報導】
網址:http://news.chinatimes.com/CMoney/News/News-Page-content/0,4993,11050703+122009030500319,00.html
 工具機市場景氣冷到不行,從台北國際工具機展上,參展廠商普遍感覺「顧攤位的比看展的人多」,就足以說明。尤其位在信義世貿的零組件業,因為缺少主機廠商襯托,加上展覽主要活動多在南港世貿進行,這些零組件業者更是覺得參觀的買主稀稀落落,零組件廠商就說,政府要趕快興建南港世貿二館,否則台北國際工具機展的展覽成效可能會大打折扣。
 大立機械公司總經理莊大立指出,這一次會來看展覽的廠商,基本上可分為國外代理商及國內的業者,其中代理商主要是來向工具機業者致意,多半沒帶進訂單。至於國內的參觀者,其中不乏是因為手中的工作較少來看看的人,因此,整個展覽場是看的人多,但真正洽談訂單的人卻少之又少。
 協鴻機械總經理葉新華也認為,整個市場確實非常冷,過去海外的代理商來看展,多半會帶一些客戶一起來下訂單,但這一次海外的代理商只是來捧個人場,順道說聲對不起。至於國內的廠商看展,恐怕也是看得多買的少。
 南港世貿參觀人潮不如預期,但看在信義世貿展場的零組件廠商來說,人潮已經比信義世貿要多很多。
 據一位零組件業者說,零組件展場的參觀人潮少,除了市場不景氣的因素外,最重要的是這一次工具機展分在信義及南港兩個展場,看展的人大多是以看工具機產品為主,零組件只是搭配,以前在同一個展區時,買主在看完主機後,還會順道看一看零組件,如今分在兩個展場,參觀者在看完整機後,再到信義世貿展館參觀零組件業的意願自然就低多了。因此,政府應當快速興建南港第二展館,否則台北工具機展還是分在兩地舉行,展覽的效果勢必要大為降低。

2009年3月18日

PTC也投入「數位工廠」之戰場

工廠之中的資源不外乎是設備、人員、材料這三大類,而於設計工廠時許多設計工程師往往只注重設備而忽視了人員,但人員卻是駕馭設備的主要靈魂,主導未來量產時的產能、品質等等,所以如果能在設計階段便進行人因工程模擬即可免去許多試車或是量產的問題,而這也是未來的趨勢,所以數位工廠之中一定少不了人因工程。但因為模擬的成本過於高昂,所以目前模擬的觀念尚未全面展開,但隨著PTC加入數位工廠的行列後,使得「數位工廠」的應用成本大幅下降,這不再是少數人的專利,我相信於未來的三年內勢必會有大量的應用出現。



本影片引用於先構技研

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轉載:數位之牆 PTC 數位人—為設計平添不少人情味


翻譯與詮釋:先構技研 郭建甫出處:http://www.designnews.com/article/49306-PTC_Manikin_Gives_Designs_A_Human_Touch.php 繼達梭系統與西門子之後,PTC於日前宣佈正式加入數位人體模型於該公司之數位設計軟體之中,使得這個新興且熱門的戰場日趨激烈,而未來PTC的使用者可以直接於Pro/ENGINEER的設計環境之下進行數位人因工程分析。 此次PTC發表的的數位人體模型主要分為兩個模組,讓設計團隊可以使用Pro/ENGINEER來置入數位人,藉此以模擬與探討人機互動上的議題。工程師可以利用這個工具來探討在產品設計上關於人體可及度與視覺上的限制,並且在設計初期來探索盡可能多的設計問題,以大幅的節省日後產生的設計變更成本。同時,PTC的數位人體模型可以用來探討工作環境設計與作業程序安排上的人因工程議題,如工作負荷、肌肉骨骼傷害等風險的存在。

2009年3月15日

數位工廠之主要目標

1.加速生產規劃時間:透過「數位工廠」可使不同工程的人於統一的數位平台上進行設計、開發等工作,實現同步工程加速規劃的速度,縮短上市時間。
2.提升規劃與設計的品質:「數位工廠」可於設計規劃階段便透過視覺化的確認或電腦運算檢查設計錯誤的問題,提升規劃與設計的品質,下圖則為數位規劃與實際製造之圖示。
數位規劃與實際製造之圖示(參考資料來源:EDAG Company Presentation)

3.簡化系統複雜度:過於複雜的系統,而使用簡單的數學公式或經驗法則無法獲得解答時。可運用「數位工廠」降低產品和流程的複雜程度。
4.降低風險:計畫建立的系統屬於高成本或長時間,存在高風險之現象,而為降低風險,可利用模擬先行確認系統之可行性。
5.成本降低:已存在之系統需進行改造,但因停機調整成本過高,導致專案時程很短,此時則可利用模擬確認專案流程或步驟,藉此降低風險。
6.加強建廠業者和供應商之間的溝通管道。

數位工廠之定義

數位工廠之定義為先期(proactive)的產出製造計畫(production plan)的方法,目標是預先以數位化方式篩選各項規劃方案的效果。數位工廠的技術可以整合各種數位模型和方法(CAD/CAM/CAE),藉此完成產品之開發、設計最佳化、生產製造最佳化的大部分工作。而有了數位工廠的技術,就能在蓋廠或完成生產系統前,就在電腦上構思未來生產運轉的面貌。為了達到這個目標,必須採用電腦輔助軟體進行所有廠房、產品組件、機械工具、治夾具、輸送系統甚至是作業人員的幾何設計,還需要有系統模擬的隨機概念以及生產流程3D視覺化軟體技術的配合,下圖則為模擬人工作業之示意圖及自動化生產線規劃示意圖。

自動化生產線規劃示意圖(資料引用自達梭系統)


模擬人工作業之示意圖(資料引用自賓士集團)

圖示引用自http://www.emercedesbenz.com/Nov06/30_Mercedes_Technology_12_Planning_For_The_Future_In_3D.html

2009年3月7日

賓士集團之數位設計趨勢

這數十年來拜數位科技發展之賜,工程師已可於電腦之虛擬空間中進行設計與模擬,完全突破以往傳統的設計模式,而數位化的設計已為不可避免的趨勢,因為這可將工程人員之思考、意圖、能力、行為、互動等因素透過虛擬情境進行溝通,甚至也可回饋至進行修改,甚至以虛擬空間及其情境,讓未來的情境融入規劃中。
下圖則為賓士集團(http://emercedesbenz.com/)運用數位技術之圖示。


該圖示引用自http://www.emercedesbenz.com/Nov06/30_Mercedes_Technology_12_Planning_For_The_Future_In_3D.html

Sanyo Machine Works公司導入數位工廠之個案


本圖片引用於 http://www.sanyo-machine.co.jp/PageCommon/Product-Yousetsu.htm

Sanyo Machine Works公司簡介
Sanyo Machine Works是提供工業自動化系統的領導廠商。員工有500人,主要的業務有設計、生產、以及在汽車和消費性電子的市場中,自動化裝配和焊接生產線系統的銷售。
公司遍布於全世界,總公司和工廠在日本,在加拿大和美國也有生產據點。知名之Sanyo Machine Works的日本客戶包括了Honda Motor, Isuzu, Mazda, Matsushita, Mitsubishi Electric, Nissan Motor, Toyota Motor公司。 Sanyo Machine Works也有國際性的客戶,如General Motors, DaimlerChrysler, Ford。

事業挑戰
在激列的競爭,以及在汽車和消費性電子的市場中快速的變化下,Sanyo Machine Works面臨著事業上的挑戰,提供客戶優良的生產方法。 為了維持市場上領先的地位,Sanyo Machine Works必須開創一個新的關鍵特點。 這個特點一定會使公司與其他供應商有所區別,不但應客戶的需求給予高品質的產品,還有提供超乎期待的附加價值與專門知識。 最後,為了保持贏利性與競爭力,Sanyo Machine Works必須持續追尋改善產品品質的方法,並降低成本與交期。

目標
1.推出更多新產品以提昇競爭力。
2.帶給客戶附加價值與專門知識。
3.在成本的控制下,加強產品的品質與交期。
方法
決定致力於這些工業挑戰,Sanyo Machine Works在2002年舉辦一個以Dassault Systèmes V5 PLM方法(包含CATIA V5, ENOVIA SmarTeam和DELMIA)為基礎的合作計劃。
公司的管理主管Keita Horiba說:「我們稱這個計劃為『Sanyo machine Digital Innovation, Initiative, Integration』或簡稱『SDI3』。藉由V5 PLM方法支持,這個計劃是維持Sanyo Machine Works科技超群的關鍵,也將是未來事業成長所不可或缺的。

CATIA V5培養創新
CATIA V5符合人因設計與直覺化的使用者介面,使Sanyo Machine Works的工程師專心在他們的設計上,而不是在工具上,這讓他們可以摸索更多種設計並發揮他們的創造力。此外,CATIA V5結合3D環境的系統,讓設計者能如語言一樣使用3D來與開發團隊交流構想。多虧CATIA V5,這樣的協力合作促進了腦力激盪並培養了創新。

DELMIA推動創新
Sanyo Machine Works可以在DELMIA軟體下,從CATIA V5讀取3D設計的資料,以進行模擬一個虛擬工廠的生產過程。這樣能對設備的安排、機器人的觸及範圍、週期時間和人體工學因素(如工作姿勢)做個確認。這些分析讓Sanyo Machine Works能夠提出高效能、有附加價值的方法,以致於能使公司和其他競爭者有所區別。

ENOVIA SmarTeam管理整合
Sanyo Machine Works的SDI3計劃裡的關鍵是ENOVIA SmarTeam,因為ENOVIA SmarTeam有強大的整合能力。Sanyo Machine Works藉由ENOVIA SmarTeam將產品的定義連結至CATIA V5,以在DELMIA進行生產模擬,將PLM的資料連接到ERP系統,並藉由延伸企業與供應商和客戶交換資料。

結果

前置時間減少
CATIA V5結合機械結構與知識結構,使Sanyo Machine Works能夠在OEM完成產品定義前,就開始設計一個組裝線。這樣同步的,或稱是連續的工程流程,大幅地降低Sanyo Machine Works的前置時間。

改善設計品質
CATIA V5使Sanyo Machine Works的產品設計品質能有意義重大的改善,數位設計的精確度降低了最後組裝步驟上30%~40%的誤差值。

縮短開發時間
為了組裝線上棧板的子結構的開發,Sanyo Machine Works將CATIA V5的機械組裝讀進DELMIA中來模擬生產過程。結果,Sanyo Machine Works不再建造組裝線棧板的原型,因此將整個棧板開發時間從8週減半為4週。

人力低減
原本Sanyo Machine Works的工程師很難使用2D繪圖來偵測設計的碰撞和快速執行驗證程序。有了CATIA V5,這個過程便可縮減,對於降低棧板設計時間有很大的貢獻。使用CATIA V5,Sanyo Machine Works設計師優化了設計,使得職務份量減少25%。

流線型(簡化而有效率)的生產
多虧CATIA V5的知識工程能力,Sanyo Machine Works才能擷取產品的定義、相關資料和最佳的實例。稍後,公司重覆使用和分享知識以達到有效降低新計劃的開發時間,並且能使Sanyo Machine Works減少了驚人的60%的棧板製造時間。

改善的合作環境
為了達成與延伸企業的通力合作,3D成為Sanyo Machine Works重要的溝通方法。
Kenji Kozakai說:「提供3D數位視界真的改善了與客戶的溝通。當我們討論一個組裝線的設計時,能夠清楚地了解客戶所想要的。這改善了合作的情形,也加速了設計的驗證。」

業績提昇
Sanyo Machine Works引進CATIA V5(汽車工業界的3D設計標準)後改善了業績。
Horiba說:「CATIA V5處理3D資料的能力是汽車工業成功的關鍵。交換3D資料是先決條件,而且是我們贏得許多合同的主要原因。」

未來展望
Sanyo Machine Works計劃使用ENOVIA SmarTeam來快速地、簡單地交換所有與產品開發有關的資料,像是生產流程與相關資源。

Sanyo Machine Works也計劃將ENOVIA SmarTeam當做內部(公司各部門間)溝通的工具使用,使生產、採購和銷售部門能藉由使用簡單的瀏覽器,想像一個組裝線的3D數位產品模型的樣子。
另外,Sanyo Machine Works會增加適用於V5 PLM平台的ENOVIA V5 DMU產品,來強化設計的目視審核,也因此更加強了各部門間的協力合作。

此外,Sanyo Machine Works開始執行Generative Tooling Solutions。當藉由一個生成方法改善製作的品質時,這些專門的V5 PLM Industry Solutions將使公司大大降低設計製作的時間與成本。這個方法從已存在的設計擷取經驗,使得製造商和供應商可能改善設計的生產力。設計師可以簡單地「複製」先前確認過的工程規則和製作定義,然後自動產生新的設計或修改一個新的產品,以及聯合的製程。這個多產製作方法(Generative Tooling Solutions)完全與Sanyo Machine Works相配,它的產品工程哲理就是「永遠的新」。

總結
Dassault Systèmes V5 PLM Solutions授權Sanyo Machine Works可以建立一個嶄新的3D數位生產環境。藉由SDI3的計劃和V5 PLM的技術,Sanyo Machine Works可以實現「保持領先產業一步」的目標





2009年3月3日

金融風暴下的工業品行銷


金融風暴像龍卷風一樣
圖片引用自:
big5.xinhuanet.com/.../21/content_10227925.htm


近來金融風暴來襲,造成全球的經濟活動頓時間熄火,而在這不景氣的環境下,已經打斷了原來工業品供應鏈的緊密連結關係(只跟熟識或知名的廠商交易),這對於許多公司都是很大的危機,但卻也是極佳的轉機。

工業品行銷概念:
工業品(industrial goods)與消費品(consumer goods)行銷的概念上是有很大的不同,主要差異在於工業品是由「供應商」直接賣給「工業性使用者」後,由「工業性使用者」利用該產品從事生產性活動。所以工業品的行銷一定要站在「工業性使用者」的立場去思考,因為「工業性使用者」購買決策行為與一般的「消費性使用者」有很大的差異,「工業性使用者」的購買目的為做為生財用具或轉售,而「供應商」不能只是把自己的產品不斷的精進、強化,而製造出市場不需要的產品,所以當「工業性使用者」無法利用工業品有效率的進行生產性活動,該工業品的「供應商」會自然會被淘汰。
其實想要瞭解「供應商」及「工業性使用者」的關係,可用政治大學 邱志聖老師的4C
[1]的理論來解析。一般工業品的採購流程為「工業性使用者」觀察到市場需求,所以想利用生產活動來獲利,此時則需要採購工業品,所以必須先將規格開出來,但一般「工業性使用者」的專業知識並不太足夠,所以會採用知名廠商或是找熟識的「供應商」(C2:搜尋成本),而於尋求「供應商」的過程之中其實也會同時考慮外顯效益(C1:外顯效益),也就是「產品」間之性價比(Cost / Performance),所以一般都會找二家以上的公司來報價後,再進行議價的流程,其目的為尋求外顯效益最大化,但在報價之前會擔心工業品的採購失敗,導致無法進行生產活動而獲利,所以最後會採用有信用或是有實績的供應商(C3:道德危機成本),而「工業性使用者」於使用一段期間後會與「工業品」產生一些專屬的感覺或沈入成本的投資(C4:專屬陷入),例如該「工業品」的使用習慣或是市場規範等等,所以會持續與熟識的供應商交易而形成一個良性的循環。

危機浮現:
金融風暴來襲造成全球的經濟活動頓時熄火,「工業性使用者」無法透過工業品從事生產性活動而獲利。所以整個工業品行銷的循環停滯,雖然還有極少的「工業性使用者」有需求,但因為供需市場失衡的關係,所以「供應商」的搜尋成本(C2:搜尋成本)大幅下降,而各「供應商」也會大幅降價求售(C1:外顯效益),為求度過金融海嘯。
近來許多公司因為資金週轉不靈而倒閉,使得道德危機大幅上升(C3:道德危機),而「工業性使用者」常因為專屬陷入(C4:專屬陷入)的緣故,而難以離開原來的「供應商」,整個工業品供應鏈的緊密連結關係出現斷層(只跟熟識或知名的廠商交易),就像血液系統出了問題而堵塞了,但是新的循環卻又還沒有建立,形成目前工業品供應商一片愁雲慘霧的現象。而追究其根本還是「工業性使用者」生產性活動需要先復原,然後此時於工業品的「供應商」與「工業性使用者」則會逐漸建構出新的良性循環規則。

新契機:
此次的金融風暴就像是彗星撞擊地球的情境是一樣的,巨大的企業期望靠本身的金庫撐過這段寒冬,但會不會像恐龍一樣的消失?個人認為是個值得思考跟討論的問題,因為龐大的食物鏈瞬間消失,越大的企業似乎越難撐過去,此時企業應該跟遵從物競天擇的遊戲規則來進行企業的基因改造,讓自己可以適應這樣的環境,也就是可以在這段期間越能成功適應的企業,就越有可能成功於景氣復甦時稱霸市場,而不是啥都不作只是靜靜等待春天的到來的公司!
縱然在這樣的不景氣環境下還是會有少數「工業性使用者」的需求,也就是食物鏈其實還在,只是目前呈現僧多粥少的狀況,不過此時此時「工業性使用者」的需求還是跳脫不了4C的架構,所以如何巧妙的運用進行異業結合,創造出不同的服務則是目前工業品供應商最大的課題。

曙光初現:
工業品行銷的4C概念都很重要,但在這緊張的年代中是有優先順序的,首先必須先大幅降低搜尋成本(C2),其原因為原來許多的供應練都被打斷了,此時至少要讓少數還有需求的客戶可以看到你們,雖然參展是個好辦法,但參展的成本不低,以這次兩年一次的台北國際工具機展(具代表性的國際大展)為例,是史上最多廠商參加(八百多家),但是前天去看展時發現,人潮並不如預期,我想可能是工具機展史上最冷清的展期吧!
雖然大家拼命的想增加Sales Force來搶生意,但是這些廠商經過這次展覽後,可能會質疑展覽的花費是否值得?(一個八個單位的大型攤位大約要價上百萬),我想這對於今年接下來的展覽會有一定的衝擊。其實我想大家也都知道工業品的行銷不外乎就是展覽、研討會、口傳行銷、型錄、傳單等等,其中一個方法失效,就必須快速的轉換。基本上讓顧客看得到你是非常重要的一件事,沒有接觸就沒有交易。
「供應商」與客戶成功的進行接觸後,客戶通常還是很擔心「供應商」的道德危機成本(C4),而當顧客一旦認為該供應商的誠信或是專業度有問題時,「供應商」則會立即出局,所以形象的塑造是非常重要的,參展或是刊登廣告使屬於比較傳統的作法,透過口碑行銷則是屬於較佳的方式,但卻又無法操之在己,屬於高度不確定性的方式,其實最佳的方式是有一個「即時展場」,可以立即展現「供應商」的能力,大幅縮短道德危機成本中的專業度,而誠信部分則是要慢慢去累積的無法一步登天,但工業品行銷又不可能將整個廠房搬去顧客公司行銷,所以也有人利用影片的方式其實也是不錯的,但其散佈效果慢,最好是利用網路強大的力量來行銷,雖然許多公司都已經將行銷費用轉到網路上,這是因為網路成本相對較低廉,只是B2B的網路行銷的效果往往又令人質疑,其實現行已有類似阿里巴巴(ALIBABA) (
http://www.alibaba.com/)的B2B電子商務網站,但我個人的感覺太雜亂了,因為阿里巴巴網站像是賣消費性產品的網站,其實工業品的交易活動中非常重視的道德危機(C4)成本,資訊不完整的公司或整體形象不佳的狀況下很難會產生交易,而Google的網站(www.google.com )屬於大眾是搜尋,工業品一般的流量就不高,所以搜尋排名就很低,所以工程師並不喜歡上網去搜尋,工程師屬於重度的使用者,喜歡看高品質高技術的產品,但我則是發現一個歐洲網站完全突破這些弱點,這個網站就是EXPO21XX(http://www.expo21xx.com/),該其實就是自動化系統的一個很好的標竿案例,他們採取「線上展覽」的經營模式,向所有的登入廠商收錢,而且你可以發現到一個重點,這些「線上展覽」的廠商資訊都非常的齊全且精美,品牌形象很高檔,產品視覺化程度很高,也因此降低了B2B裡交易的道德危機,另外由於是「線上展覽」的緣故,所以也可降低顧客的搜尋成本(C2)。
如果客戶知道供應商的存在且認識並且瞭解供應商的能耐,接下來則是展現外顯效益(C1)的階段,這部分則是看每家公司的產品與價格的性價比,其實說穿了不外乎為品質、成本、交期(Quality/Cost/Delivery),使「工業性使用者」可利用該產品更的從事高效率的生產性活動,藉此產生穩定的金流,這樣即開始了正向的良性循環,我相信在這段期間一定會出現突破性工業品廠商,並將會稱霸未來的市場,然後則是慢慢的跟客戶建立起長久的友誼或專屬陷入(C4)後,則可轉化為長期的交易。
最後我想要談的是:目前7年級生開始進入職場(網路世代)擔任工程師,網購對這個世代的年輕人是件飛朝
稀鬆平常的事情,所以未來的十年間,工程師們會於非常習慣於網路上找尋工業品的廠商,B2B的市場即將開始打開,如何先佔到一席之地將會是件非常重要的議題。


[1] 4C理論:C1:外顯效益;C2:搜尋成本;C3:道德危機成本;C4:專屬陷入

2009年3月2日

數位工廠行銷學

要滿足現代商業社會中日漸縮短的產品生命週期,以及消費者對極致設計的狂熱追求。虛擬原型(Virtual prototyping/Digital Mockups)的概念近十年來在實務與學術圈裡都被炒的火熱,從行銷研究、產品設計、機構設計、工廠設計、到運籌規劃,無一不是虛擬原型可以大展身手的地方。在這裡我要提出虛擬原型在另一個很不一樣的領域裡的也是很吃的開的例子,那就是生產規劃與工業設備的銷售。 虛擬行銷真實成交 To see is to believe眼見為憑,並不是一句老生常談的話,尤其是針對複雜的系統的交易而言。因此,運用數位工廠技術來向客戶推銷生產規劃的概念是在適合也不過的了。生產製造系統與產品設計一般,需要滿足消費者對於價格、功能上的需求。除此之外,生產製造系統是一種具有四維特性的產品,還多出了時間也就是動態流程維度的考量。因此必須利用虛擬原型技術讓生產流程如同電腦動畫與遊戲一般,真實的呈現系統概念在運作時的動態視覺模樣,包括:從物料輸入到最終產品產出、從自動化設備生產或是人工作業、從流線型生產到批量生產等等,都可以在電腦螢幕上擬真來與客戶進行溝通。 從銷售週期(sale cycle)的論點來看,利用虛擬原型技術來進行概念銷售可以協助縮短在提案階段(Pre-sale)所需耗費的溝通成本與時間,更重要的是加深了客戶對於設計概念的信任感。正如同一部好的電影預告片能吸引顧客買票進場一般,預告片中利用影片中的張力元素的向消費者說明了故事的元素與大綱,如果你是片商所預設的消費者族群,很難能不被其吸引。而數位工廠就像是未來生產製造系統的預告片一般,片中所呈現了系統設計的優越之處,而一但這就是客戶所要的答案時,交易往往在一瞬間就敲定了。而如果原本雙方的概念就具有落差,也可以利用數位工廠的呈現而真相大白,避免了不必要的先期成本陷入。「加速失敗也就是加速成功的機會」,運用虛擬原型的技術於市場銷售的最前線,等同將設計概念直接放到架上供客戶選購一般(Virtual off-the-shelf),使得複雜工業系統的交易從冗長週期的協調溝通簡化成了一拍即合的購買行為。今日的虛擬原型不再只是工程上的專有名詞,它的殺手級應用正在另一個領域裡開展了,也就是虛擬原型行銷學。

取材自:先構技研/研發經理/郭建甫